【対談】経営モニタリングを見直す~環境に対応したアプローチの検討 | KPMG | JP
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【対談】経営モニタリングを見直す~環境に対応したアプローチの検討

【対談】経営モニタリングを見直す~環境に対応したアプローチの検討

コカ・コーラ ボトラーズジャパンホールディングス株式会社およびコカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社の内部監査室室長、五十木浩之様に経営モニタリング活動についてお話を伺いました。

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コカ・コーラ ボトラーズジャパンホールディングス株式会社  コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社  内部監査室室長 五十木 浩之 氏

五十木 浩之 氏

コカ・コーラ ボトラーズジャパンホールディングス株式会社
コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社
内部監査室室長

立命館大学国際関係学部卒業。総合商社、日本・米国・シンガポール各国の大手監査法人を経て現職。米国公認会計士(米国ワシントン州)、公認内部監査人。
経営モニタリングを高めるためのコーポレートガバナンス監査や、コカ・コーラウエストとコカ・コーライーストジャパンの統合を推進するための統合監査など、経営および企業ガバナンスの目線で、経営諸活動から派生するビジネスリスクにフォーカスした監査を実践している。

 

経営者はどのようにしてグループ全体で、経営が確実に経営計画に基づいて業務が行われていることを把握すればいいのでしょうか。経営環境の変化の不確実性が高い中、経営モニタリングの重要度が高まっています。
統合前から内部監査室のリーダーを務め、コカ・コーラ ボトラーズジャパンホールディングス株式会社およびコカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社で内部監査室室長に就任された五十木浩之様に経営モニタリング活動の取組みについて、お話を伺いました。

旧来型「ガバナンス」から脱却する

浅沼:グローバル化が進む中、グループをどう見ていくのか。自社で展開しているだけではなく、買収した会社を統合していくこともあります。経営のスタイルや企業文化が違う会社を取り込んでいく。このようなグループをどのようにグリップしていくかというのが日本企業の経営課題です。
グリップするとき、1つの手段として、「グループ・ガバナンス」の話が、最近よく言葉として出ますが、その中でモニタリングをどうしていくのか。
一方で、経営の課題に対応したモニタリングを実現するのは多大な負荷がかかります。時間も人も、外注すればお金もかかります。それでもできないかもしれない可能性もあります。
なぜかというと、アプローチの問題です。旧来から考えられていたモニタリングのアプローチでは、例えば、人が関係者にヒアリングし、人が関係伝票をめくって、資料、記録を読み込むというような、人による作業が中心でした。このような作業を前提としたアプローチでモニタリングを進めるならば、それには膨大な時間と労力を伴うことになるので、グローバル化が進んで、グループが拡大している現状では、なかなか対象をカバーしきれないということになります。
もう1つの背景は、それを担当する人がなかなか確保できないということが挙げられます。本社自体をスリム化しなければいけない。採用も難しいし、効率化しなければいけないという状況もあります。そうしたときにどうすればいいのか。
やはり、アプローチを見直していくことです。これがいま、内部監査・経営ガバナンスを巡って、日本の経営者に共通の重要な課題になっていると捉えています。

五十木:企業をとりまく経営環境が目まぐるしく変化する中、旧来的なガバナンスの考え方によるアプローチでは、限界があります。
弊社の場合、今回の統合による新会社の設立を機に、業務プロセスも基幹システムも含めて、新会社にとってのベスト・イン・クラスは何か、という視点で、ガバナンスのあり方を見直す、絶好のチャンスだと前向きに捉えました。
統合する際、「これはうちの方が優れている」や「こっちの方がいいんだ」など、「自分のところがいい」「これをもって新会社を運営していきたい」という考え方が出てきます。
これは今回の統合の中で非常に気をつけたところです。いわゆる政治的な駆け引き、争いにならないようにということです。
旧来的なガバナンスのあり方から脱却するのはどういうことかというのを、今回の統合に照らし合わせて考えてみると、「過去どうだったかということに囚われるのではなく、将来的にこの会社をどうしたいのか、今後の会社の姿にみんなの目線を合わせ、これをもって会社を統合していく、新会社のガバナンスのあり方を考えていく」という形を取ったということだと思います。
弊社には「THE ROUTE」という企業理念があります。これは、新会社での「あるべき姿」「なりたい姿」をまとめたもので、全社員がこの「THE ROUTE」作成に関わり、これを基に会社をまとめてきました。この中にコーポレートアイデンティティ(一般的にビジョンと言われるもの)があり、これが柱となり、これをもって会社を統合できたという形になると捉えています。
ですから、旧来的なガバナンスというよりは、会社としての「あるべき姿」「なりたい姿」を主軸においたガバナンスの取り方というのを、今回、弊社で実践してきたと考えています。

図表1 THE ROUTE

経営モニタリングの仕組みを見直す

浅沼:経営モニタリングで重要なことは、まず、グループ全体からリスクの情報を集めて、経営のところに届ける仕組みをつくることだと思います。
たとえば親会社の中であれば、実際に生産や販売をしている現場の事業部の方々が抱えるリスクに対してどれだけ対応できているかという情報を集めてくるというのが1つ。さらにそれを横串で、いわゆる管理企画系の専門部署が取り扱うリスクを経営に伝える。つまり、事業側とそれを横断的に見る会計や法務が「いま、何がリスクで、どう対応できているのか」を経営者に報告する仕組みをつくるのが基本だと思います。
それを、グループの中にどう展開するか。グループの子会社、孫会社からどう情報を集めてくるか。これを、親会社の中で構築された体制で拡大していくことが必要だと思います。
ただ、グループが増えていくと、途中で統括会社を置いて集約することも必要でしょう。物理的な地域や距離、言語の違い等も出てくるので、情報は伝わりにくくなります。
どこに情報が詰まっていて、どこに情報が漏れているのか。これを点検するのが、内部監査部署の1つの役割だと思います。
ほとんどの会社で仕組みは持っていると思いますが、それが本当に機能しているのか、大事な情報が適切に上がってきているかというと、ほとんどの会社が何らかの課題を抱えて、対応に取り組まれていると思います。
たとえば、事故が起こった後に情報が上がってくる。つまり顕在化した情報しか上がってこない。
事業活動での問題であっても、あるいはチャンスであっても、可能性の段階でリスク情報として集めることがポイントだと思います。その可能性に対して経営が判断して、人を充てていくのか、組織を変えるか、投資して何か別のことに転換していくなどの対策を講じるのです。しかし、結果だけが届いては、事後処理になってしまいます。

五十木:おっしゃるとおりで、結局、経営に上がってくる情報というのは、いい意味も悪い意味も含めて、研ぎ澄まされたものです。特に、嫌な情報ほど上に上がってこない。現場で発生してくるリスクが捉えきれないのです。
弊社では、経営モニタリングについて「コーポレートガバナンス監査」というユニークな取組みをしています。各本部や部門、社内の重要な会議体の中で経営モニタリング活動が行われているという前提のもと、取締役会を含め重要な会議体の資料や議事録はすべて適時に閲覧しています。内部監査室が、です。
この背景には、結局、「事後的に何か問題が上がってきてからの対応ではだめですよ」ということがあります。各会議体の中でモニタリング活動が実効性をもって行われているかを、監査が見にいくわけです。そして、重要な問題事項が適時適切にディスカッションされて、それに対応され、その結果が報告されているか。そこまで見にいきます。
さらに、必要に応じて各本部長や部門長と、1対1で私が面談をします。情報を掴みにいくわけです。これをしておくと、私自身の報告ラインは経営者であり、ガバナンス機関にあたる監査等委員会ですが、そこに対して、「上に上がってはいないが、こんな問題がちらついています。これは上に上がってくる前に会社として対応しなければいけません」と、経営や監査等委員会に対してものを言えるわけです。問題が顕在化する前に対応することで、リスクが小さな芽のうちに摘んで、未然に防ぐという経営モニタリングの仕組み作りはとても大切です。

浅沼:おっしゃっていただいているような経営モニタリングの仕組みは、実効性の高い取組みだと思います。一方で、特に御社のように会社が統合していく過程では、会社にとって予想外の出来事もあったのではないでしょうか。そういった出来事にも内部監査として対応されたというご経験はありましたでしょうか?

五十木:統合ですので、予想外の出来事はもちろんありました。しかし、そのような出来事は、もともと想定していたよりも少なかったと思います。統合という局面においても、経営には往々にしてよい情報しか上がってこないということがあります。例えば、順調にシナジーが出ている、売上も上がっているという類の情報が経営に上がる、そういう情報です。実際には、統合の足かせとなるような事象も存在しているわけで、経営としては、そのような事象の存在を前もって認識しておく必要があります。そうすれば、経営として早め早めに次の手を打てるわけです。弊社の内部監査では、統合シナジーの進捗状況を含めたPMIの状況全般について監査し、統合を推進する委員会のトップとも、常に課題認識を共有した上で、経営とガバナンス機関に報告する。それを統合監査と呼んで実践してきました。その結果として、予想外の出来事ができる限り起こらないようにすることに繋げることができました。

左:浅沼 宏
KPMGコンサルティング株式会社
執行役員 パートナー

リスクマネジメント、内部統制、内部監査等の経営管理の機能整備から実施運用まで、幅広く経営支援プロジェクトに従事する。

経営者と議論ができる体制をつくる

浅沼:グループ全体で、経営計画に基づいて、事業活動が確実に遂行されていること。これを経営が証明する根拠となるのが、内部監査の結果であり、そこから得られた情報、さらに、リスク管理などの管理業務の情報になるのだと思います。
あとは、いかに効率的に情報を集めることができるかです。年に1回か2回の頻度で、経営向けの報告が届くだけでなく、経営者が必要なとき、知りたいときに、情報が得られるような仕組みを整備しておくことが、経営者にとっての課題だと思います。
内部監査の世界で「ダッシュボード」というものがあります。多くの経営情報の中から、事業の状況を示す指標を絞り込んで、ひとつの画面に集約して見せる経営ツールです。経営者あるいは管理者は、いつもこの「ダッシュボード」を見ておけば、事業活動の状況について、リアルタイムとは言わずとも最低限は掴めるようになっています。
日本でも「ダッシュボード」がこれからたくさん使われるかはわかりませんが、そういう発想は一般的になってくると思います(図表2参照)。

図表2 ダッシュボードイメージ

五十木:まさしくそのとおりですね。それから、もう1つ。ダッシュボードで経営者に何を見せるのか、その内容が経営にとって価値のあるものにすることが重要ですね。そのためにも、内部監査に従事している人間が、いかに積極的に経営に関わるかという、覚悟といいますか、心構えを持つことが、これからさらに求められてくると思います。マインドセットの問題ですね。
単純に、旧来的なやり方で内部監査をしていればいいかというとそうではありません。そのため、内部監査側も、「経営とは何か」「経営者が欲している情報は何か」を積極的に掴みに行って、自らそれを経営ないしガバナンス機関にフィードバックしなければならない。こういう強い心構えをもってやっていかないと、不祥事は今後も続くし、ガバナンスも弱いものになってしまうでしょう。

浅沼:経営と議論できるような内部監査というのが、これから重要になるのではないかと思いますね。議論というのは、意見するというよりは、根拠をもって、現状の認識が違うのであれば、現状はこうだという認識をもってもらえるようにすることです。意向を受けて、経営に代わって情報を集めてくるだけではなく、そこに内部監査の方々の考えが加わることで、付加価値に繋がるのではないかと思います。

コミュニケーションの精度を上げる

浅沼:会社によりますが、経営者が求めている情報と監査の考える情報に、乖離があると思います。この乖離を埋めるためには、コミュニケーションを高めることが大切です。ただ、いままでもコミュニケーションはあるので、その質を変えることになります。人それぞれの感覚的なものではなく、例えば、データを活用したり、グループ全体をいかに網羅するかという観点からのコミュニケーションが必要かと思います。コミュニケーションの精度を上げ、客観性を増し、裏付けをもったコミュニケーションをとる。おそらく、そういうことが課題になるのでしょう。

五十木:まさしく、「コミュニケーションの精度を上げる」というのにはピンとくるところです。内部監査に携わる者、あるいはガバナンス機関に携わる者は、経営者と経営目線で議論ができないと、今後はいけないと私は考えています。
たとえば、年次の内部監査計画の策定にあたっては、その当初で、社長、社内外の取締役、それから営業も含めた各本部長や部門長と私で面談をします。公式の場の時もありますが、食事の席などの非公式の場合もあります。それで何を知りたいのかというと、どこがかゆいところなのかということ。それに合わせて監査をして持ってくるから、「ぜひ、そこを教えてください」と話をします。
まさしくコミュニケーションの精度は、経営者ないしガバナンス機関の方々の期待値をどれだけ内部監査が理解しているかというところにかかってくるのではないかと思います。彼らが求めていることがわかれば、それに向けた監査手続きを踏んでいくことができます。
我々としては、そういうかたちで日々監査に取り組んでいます。ですから、「コミュニケーションの精度を上げる」ということは、経営モニタリングの在り方を考える上では、まさに的を射た言葉だと思います。

内部監査業務を効率化・合理化し、その分をデジタル化に充てる

浅沼:いずれの会社も合理化に向けた取組みを始めようとされていると思います。最新の仕組み、データ活用などに対して、経営者の方々は好意的に捉えていると思います。
内部監査部門からは「時間も人も限られているので、なかなかすべてを見られません。見た範囲では、以下のとおりでした。」という説明だったのが、「全部見た結果として、以下のように報告します」となるのです。データを裏付けとして具体的に報告・指摘されるようになるのです。これは経営者にとってはありがたいことだと思います。
この変化が、データ分析という手法なり、アプローチを変えたからだとするなら、それは「どんどんやりなさい」となると思います。
御社では、既に始めていますよね。

五十木:そうですね。データ分析は、もう待ったなしですね。要するに、人手を介して何かを見にいくというのは、限界があり、効果的でも効率的でもない。
いまや、ビジネスの結果というのは、すべからくデータに落ちてきているわけです。そのデータ、結果を多方面から多角的に分析することによって、「このビジネスがうまくいっていない」とか、「その原因は何か」、「この統制活動が重複していたがためにこの結果になった」とか、そういうことが出てきます。その部分について業務改善の効率化の機会として捉え、データ分析ツールから入っていくかたちで、業務改善に取り組んでいます。

浅沼:業務自体、そもそもデジタル化が進んでいるので、昔のように人が中心になって動いているというよりは、標準化されたプロセスやシステムを使いながら業務を行っているのです。したがって、均質のデータが蓄積されるようになったので、そのモニタリングとしてデータ分析を進めるというのは、合理的なアプローチだと思います。
いままで、内部監査の担当者というと、職人的な、他の管理部門の方とはちょっと違う、内部監査特有の表現や説明に精通することが必要でしたが、これからは少し変わってくると思います。よりデジタル、データを通して分析できる人が内部監査として成果をあげられるようになってきます。内部監査の人材像も変化してくるのではないかと思います。

五十木:おっしゃるとおりですね。一方で、そのような人材を採用なり育成するために、追加で予算を割く経営者というのは、少ないのではないでしょうか。
弊社の経営の1つの方針として、「小さな本社」というのがあり、内部監査も本社の機能として、効率性、効果性が求められてきています。デジタル化するための人材や予算を追加でもつというよりは、いまある内部監査業務を効率化、合理化した上で、デジタル化に向けた人材や予算に回すというのが課題としてあります。
これについて弊社では、内部監査のPDCAをクラウドで実施するようにしています。監査調書から監査項目、結果報告書まで、全部モバイルアプリ1つで飛ばすということをしています。手を使ったマニュアル的な監査業務をグッと減らしているのです。その結果、余裕が出てきた人員や予算をこのデジタルの方に充てる。より経営にとって重大と思われるようなリスクに焦点を当てて、取り組めるような監査体制になっていっているというのがあります。

浅沼:内部監査、管理部門の追加予算を認めてもらうためにも、合理化とのセットで新しいアプローチに投資するという説明が必要ですね。

人材確保の新たな試み

五十木:人材不足も大きな課題です。内部監査やガバナンスに詳しい人材というのは、採用しようとしてもほとんど見つかりません。候補者が出てきても、大手監査法人のビッグ4と取り合いになる。これは過去に何度もありました。
そういう中で、採用に関して、参考になりそうなことがあります。先ほどお伝えした「THE ROUTE」の中に、にダイバーシティというキーワードがあります。ダイバーシティというと、言葉だけが先行して、なかなか中身を伴った活動に繋げることが難しいと思うのですが、弊社の内部監査の中では、ダイバーシティという言葉を採用活動に活かしています。
どういうことかというと、内部監査の人員構成を見ると、ラインマネージャーの女性比率は4割を超えており、ほとんどがワーキングマザーです。女性ダイバーシティ、ジェンダーダイバーシティという目線で女性を採用しにいったのではなく、優秀な人材を採用しにいった結果、女性の比率がここまで高まったということです。
弊社では、在宅勤務を推奨しています。弊社の内部監査の管理職を含めた女性陣は、ほとんどが月の半分近く在宅で仕事をしています。また、お子さんが小さい方もいますので、保育園の送り迎えなどのために、フレックスタイムという働き方も推奨しています。
ワーキングマザーは、日本ではまだ働きにくい環境にあると思います。しかし、そこに優秀な人材が埋もれているので、これを逆手にとり、会社のダイバーシティというアイデンティティを利用しながら、良い人を採用して、社内で育てていく。
たとえば、弊社でデータ分析のトップを務めているのは、ワーキングマザーである女性です。こういうかたちで採用活動等に一工夫加えることにより、より実効性のある内部監査体制、モニタリング体制に繋げることができるのではないかと思います。

浅沼:大変参考になります。それは、われわれが考えている課題でもあります。
伝票をめくるというのは、物理的な場所が結構重要でした。伝票は家に持ち帰れません。ただ、いわゆるリモートで仕事をする環境が整ってきた。クラウドベースになるということもありますし、対象がデータになるということで、物理的にどこにいるかということよりも、そこにアクセスできるということが重要になってきました。こういう環境になってくると、おっしゃるように内部監査の業務は、在宅等でも行うことが可能になると思います。
家事や家庭の事情で在宅を希望される方がポイントでしたが、おそらく海外の方も、そのうちデータ化が進んでいくと、日本語の文章を読んだり、ヒアリングするために日本語でインタビューしながら顔色を伺うようなこともなくなって、必ずしもそんなに日本語が流暢でなくてもできるかなと思いますね。データをどこかに集めてグローバルの監査をするのであれば、日本人でなくても分析できるかもしれない。もちろん、業務がグローバルで標準化されているということが前提になりますが。
誰が内部監査をするのかというところの多様性というのは、すごく進むのではないでしょうか。その前提は、デジタル化やデータ分析を中心としたアプローチにシフトしていった結果ということだと思います。本日はありがとうございました。

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