ТЦ: досвід організації локального комплаєнса | KPMG | UA
close
Share with your friends

Трансфертне ціноутворення: досвід організації ефективного локального комплаєнса всередині компаній різних галузей

ТЦ: досвід організації локального комплаєнса

На сьогодні в Україні вже склалася практика процесу підготовки та подачі документації з трансфертного ціноутворення (далі – ТЦ). Процес підготовки документації є досить довготривалим і трудомістким, і для компаній можливими є три шляхи вирішення цього питання: використання власних ресурсів компанії, залучення зовнішніх консультантів або комбінація перших двох варіантів.

1000

За цією темою

На сьогодні в Україні вже склалася практика процесу підготовки та подачі документації з трансфертного ціноутворення (далі – ТЦ). Процес підготовки документації є досить довготривалим і трудомістким, і для компаній можливими є три шляхи вирішення цього питання: використання власних ресурсів компанії, залучення зовнішніх консультантів або комбінація перших двох варіантів. В даній статті ми розглянемо фактори, що впливають на прийняття рішення стосовно кожного підходу до організації підготовки документації з ТЦ.

Рішення про те, як організувати роботу підприємства по дотриманню вимог нового законодавства в сфері ТЦ, залежить від ряду індивідуальних та об'єктивних факторів.

До індивідуальних можна віднести: кількість контрольованих операцій, складність операцій, обсяги операцій та структуру операцій групи.

Кількість контрольованих операцій

У разі здійснення великої кількості однотипних контрольованих операцій або декількох неоднотипних, доцільніше створити власний відділ з ТЦ. Можливий і змішаний варіант, коли окремі частини роботи з підготовки документації розробляють зовнішні консультанти, а інші функції виконують співробітники компанії.

Якщо кількість контрольованих операцій компанії велика та усі вони неоднотипні постає питання про делегування підготовки документацій зовнішнім консультантам, які мають досвід у організації робіт з різних типів операцій.

Складність операцій. Різні типи контрольованих операцій припускають застосування різних методів аналізу відповідності умов контрольованих операцій принципу «витягнутої руки».

В рамках методу порівняльної неконтрольованої ціни може використовуватися інформація біржових котирувань, комерційних джерел та баз даних, що необхідні для знаходження потенційно зіставних операцій і в подальшому для обґрунтування відповідності умов контрольованої операції принципу «витягнутої руки». В даному випадку можливим є підхід до організації підготовки документації з ТЦ за якого функції з моніторингу цін та умов проведення операцій делегуються співробітникам компанії.

Якщо операції складні (наприклад, надання послуг з переробки сировини, R&D, операції з великою кількістю посередників), більше значення має правильність вибору методологічного підходу. Наприклад, застосування методу чистого прибутку вимагає кваліфікованого вирішення питань про вибір сторони, що тестується, використаний показник рентабельності, про базу для розподілу витрат, критерії відбору порівнянних компаній і т.д. Для аналізу складних операцій доцільніше залучати зовнішніх консультантів.

Обсяг операцій. Залучення власних ресурсів для підготовки документації виправдано, якщо загальний обсяг контрольованих операцій незначний, і сума ризиків, пов'язаних з помилками при встановленні трансфертних цін, невелика.

Якщо ж загальний обсяг контрольованих операцій значний, то у таких випадках для зниження ризику прийняття неправильних рішень при встановленні цін компанії доцільніше залучати зовнішніх консультантів.

Структура операцій групи. За наявністю ситуації, коли компанії однієї групи здійснюються виробництво, складання та реалізацію продукції дистриб'юторам і кінцевим покупцям, питання встановлення цін в кожній операції зачіпають інтереси всіх або більшості компаній групи. Залучення зовнішнього незалежного консультанта дозволяє знизити ймовірність прийняття неоптимальних з податкової точки зору рішень під впливом внутрішньо-групових факторів.

До об’єктивних факторів належать: витрати, ефективність та ризики.

Витрати. Приймаючи рішення про створення власного відділу з ТЦ, компанії необхідно мати те, що на сьогоднішній день на ринку праці кількість кваліфікованих фахівців в області ТЦ вкрай невелика. У більшості випадків це колишні співробітники міжнародних консалтингових фірм та міжнародних груп компаній. Наймання таких фахівців обійдеться компанії недешево. Є альтернативний варіант - підготовка власних фахівців. Але, навчання працівника до необхідного рівня вимагає часу і значних витрат (вартість одного семінару з ТЦ в Києві становить близько 2000 грн). Крім того, на початкових етапах у компанії, ймовірно, виникнуть питання з ТЦ, що вимагають кваліфікованого професійного судження.

Якщо компанія передає функції з підготовки документації з ТЦ зовнішнім консультантам то, у довгостроковій перспективі компанія буде мати економічний виграш, що полягає у наступному. Основний обсяг роботи (аналіз контрольованих операцій, вибір методу, проведення порівняльних досліджень і т.д.) буде проведений консультантом в перший рік роботи. Надалі, при збереженні схеми та характеру діяльності, компанії необхідно буде лише щорічно оновлювати документацію (вартість поновлення істотно нижча від вартості початкової підготовки документації).

Ефективність. Прийнявши рішення про створення власного відділу з ТЦ компанія повинна бути готова до низької ефективності цих фахівців на початкових етапах, потрібно враховувати обмеження, пов'язані з кваліфікацією, досвідом власних співробітників і доступністю для них різних джерел інформації, необхідних для аналізу відповідності умов контрольованих операцій принципу «витягнутої руки».

Зовнішні консультанти, як правило, мають чітку організацію бізнес-процесу надання відповідних послуг. Їх перевагою є наявність істотних напрацювань в сфері ТЦ: відпрацьовані методологічні підходи, форми запитів, програми для автоматизації пошуку інформації, доступ до баз даних і т.д.

Якщо ж компанія приймає рішення про те, що вимоги ТЦ будуть виконуватися материнською компанією, то тут слід пам’ятати про відмінності у законодавстві в різних країнах. Віддалено з Англії або Швейцарії контролювати процеси на місцях неефективно. Це незнання місцевих норм, мови, відсутність місцевих ресурсів взаємодії з податковими органами і можливості відповідати на їхні запити.

Ризики. При виконанні функцій з ТЦ власним відділом, істотним є ризик, пов'язаний з можливою суб'єктивністю рішень, прийнятих співробітниками компанії. При працевлаштуванні фахівця з ТЦУ фірмі необхідно враховувати ризики, пов'язані з перериванням його роботи (через відпустки, хвороби, звільнення).

У випадку залучення зовнішніх консультантів даний ризик знижується за рахунок участі в проекті декількох фахівців і багаторівневої системи перевірки результатів проекту. Але цей варіант також може нести певні ризики. Зокрема, вони можуть бути пов'язані з неточністю (неповнотою) інформації, наданої компанією зовнішньому консультанту, з недостатньою кваліфікацією зовнішнього консультанта і т.д. При виборі зовнішнього консультанта необхідно отримати інформацію про наявність у нього досвіду реалізації аналогічних проектів з ТЦ, про його кваліфікацію, а також про можливість надання гарантій щодо якості послуг, що надаються.

Таким чином, при визначенні підходу до аналізу ТЦ та підготовці документації компаніям слід керуватися послідовним підходом, спрямованим не лише на мінімізацію поточних витрат, але і на послідовне управління податковими ризиками та на створення систем внутрішнього контролю за ТЦ власними ресурсами або із залученням зовнішніх консультантів.

Ірина Болтянська, консультант, група трансфертного ціноутворення KPMG в Україні

KPMG у соцмережах

 

Запит про послуги KPMG

 

Відправити