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埋下「管理財」的種子 - 新創事業對公司內部控制的基本認識

埋下「管理財」的種子 - 新創事業對公司內部控制的基本認識

內部控制制度決定事業規模與穩健長遠

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內部控制制度決定事業規模與穩健長遠

新創事業的創業者常奔波於推廣公司的產品與服務,重視公司獲利與營運模式的建立,忽略新創事業初期也是埋下「管理財」種子的最佳時機。大家都知道好習慣要從小開始養成,俗諺也有「三歲個性定終身」的說法,這也適用於公司成長經營。管理實務上也常見企業未能在初期建立內部控制制度,等到公司流程員工作業習慣定型後,隨著公司擴大營運規模、甚至引進策略投資或結盟夥伴,創業者才驚覺此時要花更多有形無形成本,才能讓公司管理步入制度正軌,以便在瞬息萬變的競爭中脫穎而出。

 

然而何謂內部控制制度呢?內部控制是否意味著寫不完的表單、層層覆核的牛步作業、綁手綁腳的控管,以及專看雞毛蒜皮的督導呢?這通常是一般人對內部控制的誤解。內部控制就像是企業要住的房子,隨著企業的規模、成長、營運複雜度,企業的居住空間會隨之改變,內控制度的目標就是讓企業無論居住空間大小,都能住的安全(遵循相關法令)、健康(各種資訊揭露如財務報導即時正確)、舒適(營運作業效率效果的平衡),以達到公司短中長期的目標。

 

既然我們理解內控制度是企業要居住的房子,所以建造設計合宜的居住空間是企業的責任,並且要持續維護。那如何設計並選擇適當的內控制度呢?如同房屋設計,可以找建築設計專家也可以自己琢磨規劃;內控制度的建立,公司可以自行設計也可以諮詢專業的管理顧問。然而,先拋開大家認為自己設計最省、找設計師要花錢的刻板印象,我們一起思考內部控制的五大組成要素:控制環境、風險評鑑、控制活動、資訊與溝通、監督。

 

控制環境包含公司所形塑的文化價值觀、行為準則、組織架構,規範了一家公司從上到下、經營者到員工的職能與績效考核等。公司經營面對內外多變的環境,例如法令變動、社會氛圍、市場趨勢、組織結構改變、客戶供應夥伴的轉換、在產業價值鏈的定錨位置等,均充斥許多不確定因素,風險評鑑即是協助企業主辨識哪些是內外部關注的重點或潛在威脅、如何配置資源。雖說富貴險中求,但小心駛得萬年船,這些風險是否為企業能承擔、或是可透過控制降低、甚至轉移的呢?經過風險評鑑後,清楚知道公司資源配置的優先次序,就進入到控制活動的設計、執行;換句話說,企業根據風險分析的評估結果,設計各樣對應的控制活動或作業,例如職能劃分、表單指標、授權、覆核等,並結合日常作業,成為管理的準則。

 

無論是前述控制環境中的行為準則、組織架構,或是風險評鑑的方式與結果,以及控制活動執行的狀況等等,所有的訊息都應該依據訊息接收、傳遞、判讀、反饋等不同層次,以及訊息內容的敏感與重要性,建立通暢清楚的溝通管道,以確保合宜的資訊適當流通在組織中,避免知情不報、後知後覺、甚至不知不覺的情形,這就是內控制度中的資訊與溝通。而上述一切事項的設計、落實,都必須被關注管理,此乃內控制度最後一個要素:監督。少了監督,事業主或各單位主管「無法得知」是否一切運作合宜合規且有效。

 

內部控制的建立非一蹴可幾,新創公司初期應抓緊營運資金與人才,內控制度的建立便可先圍繞在這兩大關鍵,先求有、再求穩、三求好。因此先針對營運資金的使用與組織權責進行控制設計,以「流程化表單」的概念將控制活動落地施行,既免除繁瑣的書面負擔,又能在公司營運初期設置適當的防火牆,做到風險控管,進而衝刺業務推展。新創公司可藉由導入流程化表單,評估是否存有組織分工職能衝突,並初步建立書面化的制度,藉此控管營運資金的使用,也能為新創公司的財會制度奠定良好的基礎;例如應付曁應收帳款的控管、費用核銷撥補、公司印鑑保管使用、合約的審核管理等偏重金流實務運作的控制活動,可以先行導入。當然若新創公司資金充沛,那內控導入重點可能轉向銷售或採購等產品營運面,優先次序最終仍取決於新創企業主創業初衷( 控制環境),以及腦海中思索過的資源配置(風險評鑑),難以以一概全,這也是內部控制理應客製量身訂做、時時調校的原因。

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