Möt CFO 2.0

Möt CFO 2.0

Finanschefens roll har ändrats radikalt under de senaste åren. Det räcker inte längre att ha koll på siffrorna – för CFO 2.0 gäller det att förstå hela företagets affär. KPMG tar tempen på fyra CFO:er i framkant.

Relaterat innehåll

dekorbild

Tycker du att finanschefer fortfarande är en samling trista siffernissar som tillbringar dagarna med blicken nitad på sina excelark? Glöm det – idag är finanschefen en av företagets nyckelspelare med uppgift att vara vd:s högra hand och ha ett helikopterperspektiv på hela verksamheten. Förändringarna drivs av ökad internationalisering, tuffare konkurrens och den tekniska utvecklingen, framför allt digitaliseringen.

Det är en roll som kräver sin man eller kvinna. CFO:n måste kunna tackla många uppgifter – vakthund, spåman, coach och ambassadör. KPMG träffade CFO:erna på MTG, SEB, Tele2 och Acando, för att ta tempen på hur dessa mångsysslare möter dagens och morgondagens utmaningar.

Hur tycker du att CFO:s roll har förändrats?

Jan-Erik Back, SEB: Den har förändrats ganska mycket, visserligen lite beroende på vilken typ av bolag som man jobbar inom. Tidigare handlade det väldigt mycket om redovisning och ekonomi med ett stort internt fokus. Idag är det i mycket större utsträckning ett externt jobb där man arbetar nära företagets vd. Just i finansbranschen har det också tillkommit en hel del nya regelverk och där gäller det för mig att vara påläst och fungera som en pedagog runtom i den egna organisationen.

Maria Redin, MTG: Jag tycker att rollen har blivit betydligt bredare. Idag räcker det inte med att kunna de klassiska finansiella bitarna, man behöver ha en översikt när det gäller hela bolagets verksamhet och strategi så att man förstår helheten och därmed kan fatta rätt beslut. Det som ligger bakom den utvecklingen är att världen blivit mycket mer snabbrörlig och att alla bolag har effektiviserats. Det ställer högre krav inte bara på CFO:n utan på hela ledningsgruppen och gör att rollen som CFO blivit mer utmanande – men också mer spännande.

Lars Nordmark, Tele2: För 20-25 år sedan låg fokus väldigt mycket på siffror och på att rapportera det som hade hänt i bolaget. Nu arbetar vi mycket närmare säljorganisationen och marknaden och hjälper till att driva beslutsfattandet. I den omvärld vi lever i idag är resurser i form av pengar väldigt viktiga, och vår uppgift handlar mycket om att ge underlag för att ta rätt beslut när det gäller vad vi ska göra i framtiden – men också vad vi inte ska göra.

Anneli Lindblom, Acando: Numera måste man vara med mycket mer ”i själva verksamheten”, och ha mycket större kunnande om företagets affär, vad man de facto säljer. Jag upplever att mer och mer samlas under CFO-hatten och man blir något av vd:s högra hand. Till exempel är det allt mer vanligt att funktioner som IT, inköp och HR läggs under CFO:n. Dessutom snurrar allting fortare nu.

Hur fungerar samarbetet med vd?

Jan-Erik: I mitt fall sitter vi vägg i vägg och vi pratar med varandra varje dag, om hög och lågt. Ibland kan jag känna att det är ungefär samma sak att vara finanschef i ett stort bolag som att vara vd i ett litet eller mindre.

Lars: Som finanschef har man ett intensivt samarbete med vd:n och man sparrar varandra på ett positivt sätt.

Maria: Jag har ett mycket bra och nära samarbete med vår vd, det fungerar som ett partnerskap. Vi har olika ansvarsroller men en bra dialog och genom att vi har olika angreppsvinklar kan summan av vårt arbete göra helheten bättre än de enskilda delarna.

Vilka är dina största utmaningar framöver?

Anneli: I den bransch där jag jobbar är den fortsatta digitalisering en extremt viktig faktor. Det händer mycket på kort tid som påverkar våra affärsmodeller och hur vi kan ta betalt för våra erbjudanden. Det sker exceptionellt mycket på galet kort tid – vi vill gärna se det som en möjlighet, men om man inte hänger med kan det lika gärna utgöra ett hot.

Lars: Inom just telekomindustrin sker det stora och snabba förändringar, så utmaningen är att se till så att vi kan se framåt och ta rätt beslut. En annan utmaning är att se till att vi har rätt personer på rätt plats i vår organisation – att vi kan utveckla personer och behålla den kärnkompetens som vi har.

Maria: Varje bolag har sina utmaningar, men för oss med verksamhet inom mediabranschen sker det stora förändringar. Vi vill ta en ledande roll i den transformation som sker och står mitt i en utveckling där vi går från att vara ett traditionellt broadcastingbolag till att bli en digital underhållningskoncern. Det betyder att vi måste göra investeringar i både existerande och nya produkter men också genom att förvärva nya bolag. Det gör att det blir ännu viktigare för mig att förstå helheten och hjälpa till att fatta rätt beslut.

Jan-Erik: Utmaningen är att ta sig an den komplexa omvärld som finansbranschen utgör där det ibland finns motstridiga regelverk, och tolka dessa och göra beräkningar så att organisationen kan styras rätt med ett enkelt och begripligt språk. Kan vi göra det på ett bra sätt kan vi också göra kunderna mer nöjda och skapa en smidig bank som fungerar på kundvänligt sätt.

Hur ser samarbetet ut med er revisor och hur har det utvecklats?

Lars: Vi har ett väldigt nära samarbete med våra revisorer. Det som är viktigt för mig är att revisorn är proaktiv och inte bara arbetar med ett finansiellt synsätt utan också har förståelse för det som präglar och driver vår verksamhet. Revisorn måste kunna titta framåt och se risker och möjligheter.

Maria: Det är jätteviktigt att vi har ett bra samarbete och en tät dialog med våra revisorer. Precis som jag måste förstå helheten i vår verksamhet måste också revisorn göra det, så att de hjälper oss att göra rätt bedömningar, inte minst när det gäller de risker som finns i bolaget.

Anneli: Generellt har det blivit så att fler och fler frågor behöver diskuteras med revisorn. Vår omvärld blir mer och mer komplex och det ställer krav på att vi kan stämma av våra idéer om vad vi vill göra med en rådgivare som har rätt kompetens att hjälpa oss med detta.

Jan-Erik: Jag tycker det har utvecklats från att vara ganska kameralt till att bli mycket bredare. Ett exempel är CSR och hållbarhetsfrågor, det är något som vi behöver ha en dialog kring och diskutera med revisorn. Det handlar inte längre bara om att skyffla siffror, nu ser vi mer till vad siffrorna representerar och hur de påverkar oss så att vi vet vad som är moraliskt rätt och fel.

Hur ser du på EU:s revisionsreform?

Maria: Den är ett naturligt steg givet de krav vi idag generellt ser på ökad transparens, även om det ännu inte är skrivet i sten exakt hur det kommer att fungera. Det kommer att ställa nya krav på oss när det gäller hur vi redovisar och dokumenterar, men också på revisorerna att fungera som en extern part i både det arbetet och riskbedömningen. När det gäller kravet på att byta revisor med jämna mellanrum kan det väl möjligen finnas nackdelar – om man har etablerat ett väl fungerande samarbete är det lättare att gå ännu mer på djupet med revisionsarbetet då revisorerna har en större kunskap om verksamheten och dess villkor.

Lars: Det är en bra och viktig reform. För oss innebär det bland annat att vi måste byta revisionspartner vart fjärde år och vi har en väldigt transparent process när vi väljer partner. Även om det sker en konsolidering i branschen finns det tillräckligt många möjliga samarbetspartners för att vi ska kunna få en bra lösning.

Anneli: Det jag sett hittills verkar lite urvattnat. Den största förändringen för oss är rotationsreglerna som innebär att vi måste byta revisor med jämna mellanrum. På ett sätt kan man ju säga att det minskar konkurrensen, eftersom vi inte kan välja samma revisor igen blir det ju ett alternativ som faller bort.

Till sist - vad är bästa sättet att möta förändringar?

Anneli: Det är omöjligt att kunna allt, så jag tror att det är viktigt att man omger sig med bra personer.

Jan-Erik: Gilla läget och inse att förändringar kommer att ske. Det bästa är att omfamna dem och jobba med dem, inte mot dem.

Lars: Att vara proaktiv och öppen för förändringar. Det gäller att skapa en företagskultur där det är acceptabelt att testa saker även om inte resultatet blir exakt som planerat. Är man inte villig att pröva nya lösningar blir det inga förbättringar.

Maria: Att se möjligheterna i dem.

Annelie Lindblom, Acando

Har tidigare haft befattningar på bland annat Bofors och Cybercom
Ålder: 49 år
Familj: Gift, och en dotter
Bor: Stockholm
Fritid: Cyklar, springer och hjälper dottern som dansar discodans

Jan-Erik Back, SEB

Har tidigare bland annat arbetat som finanschef på Skandia och Vattenfall
Ålder: 55 år
Familj: Gift, två utflugna barn
Bor: Stockholm
Fritid: Gillar hockey – Leksand är laget

Lars Nordmark, Tele2

Har tidigare bland annat arbetat som finanschef på T-Mobile, Orange och Q-tel.
Ålder: 49 år
Familj: Skild, två barn

Maria Redin, MTG

Tidigare tf finanschef på MTG. Har innan dess haft en rad positioner
inom MTG, bland annat CFO och CEO för spelbolaget Bet24.
Ålder: 37 år
Familj: Man och två barn
Bor: Stockholm
Fritid: Umgås med familjen, ambitionen är att också hinna klämma in en löprunda då och då.

Kontakta oss

 

Offertförfrågan

 

Skicka

KPMG: s nya digitala plattform

KPMG: s nya digitala plattform