Diagnoza funkcji finansowej | KPMG | PL

Diagnoza funkcji finansowej

Diagnoza funkcji finansowej

Czego biznes oczekuje od funkcji finansowej i jej lidera – Nowoczesnego CFO?

Czego biznes oczekuje od funkcji finansowej i jej lidera – Nowoczesnego CFO?

1

Jaką część czasu swojej pracy dział finansowy w Pani/Pana organizacji poświęca na wsparcie biznesu w procesie decyzyjnym, a jaką część na realizację procesów transakcyjnych?

Poprzedni
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
Następny
2

Czy dział finansów w Pani/Pana organizacji stosuje rachunek kosztów produktów/usług (model alokacji kosztów i analizy rentowności produktów/usług)?

Poprzedni
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
Następny
3

Czy dział finansów w Pani/Pana organizacji stosuje kluczowe mierniki efektywności (KPIs) do oceny biznesu?

Poprzedni
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
Następny
4

Czy dział finansów w Pani/Pana organizacji prowadzi standaryzację i optymalizację procesów finansowych (np. przy wykorzystaniu metodyki lean finance)?

Poprzedni
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
Następny
5

Czy dział finansów w Pani/Pana organizacji korzysta z Centrum Usług Wspólnych lub Outsourcingu?

Poprzedni
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
Następny
6

W jaki sposób przeprowadzany jest proces raportowania zarządczego w Pani/Pana organizacji?

Poprzedni
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
Następny
A B C D E

Ocena

  • Gratulacje. Funkcja Finansowa w Państwa organizacji to efektywny i wydajny zespół, korzystający z kluczowych narzędzi, nastawiony na generowanie wartości.
  • Wskazówka do rozważenia przez CFO: opracowanie wizji i planu na najbliższe lata dla Zespołu Finansowego, jako partnera wspierającego relizację celów organizacji, rozwój biznesu i budowę przewagi konkurencyjnej
  • Funkcja Finansowa działa sprawnie, Zespół zna i używa narzędzia finansowe i kontrolne do realizacji usług.
  • Czy potencjał Zespołu wykorzystywany jest w optymalny sposób?
  • Wskazówka do rozważenia przez CFO: Wypracowanie modelu pozwalającego na zwiększenie udziału w generowaniu wartości przez Finanse dla Organizacji
  • Funkcja Finansowa nie działa nieprawidłowo, ale potrzebuje zastrzyku usprawnień. Zespół może działać efektywniej. Metodyki i narzędzia są znane, ale nie wykorzystywane optymalnie.
  • Czy ta ocena jest wynikiem wczesnego etapu rozwoju Finansów, czy ich "zastoju"?
  • Wskazówka do rozważenia przez CFO: Analiza efektywności i potencjału optymalizacyjnego, wdrożenie narzędzi finansowych i mechanizmów kontrolnych.
  • Czy Funkcja Finansowa realizuje cele i spełnia oczekiwania stawiane przez Organizację? Udzielone odpowiedzi wskazują, że Zespół nie wykorzystuje kluczowych narzędzi i mechanizmów oraz nie działa wydajnie i efektywnie.
  • Wskazówka do rozważenia przez CFO: Potrzebna jest transformacja Funkcji Finansowej - Opracowanie docelowego modelu operacyjnego oraz planu wdrożenia.
  • Funkcja Finansowa jest na niskim poziomie dojrzałości, wykorzystuje nieefektywne metody działania, brak jest odpowiednich zasobów. Czy spełnia swoje cele? Czas na transformację, aby nie zostać w tyle w szybko zmieniającym się świecie biznesu.
  • Wskazówka do rozważenia przez CFO: Wystandaryzowanie i usprawnienie podstawowych procesów, wdrożenie mechanizmów kontroli i narzędzi finansowych.

Mocne strony

  • nowoczesny model funkcjonalny nakierowany na wsparcie biznesu w procesach decyzyjnych
  • alokacja kosztów i analiza rentowności
  • kontrola efektywności (analiza KPI)
  • wystandaryzowane i zoptymalizowane procesy biznesowe
  • efektywne raportowanie zarządcze

Słabe strony

  • tradycyjny model funkcjonalny z przewagą procesów transakcyjnych
  • alokacja kosztów i analiza rentowności
  • brak kontroli
  • niewydajne procesy biznesowe
  • nieefektywny proces raportowania zarządczego

1Funkcja Finansowa w Państwa organizacji jest na dobrej drodze, aby być postrzegana jako partner dla biznesu

1Funkcja Finansowa w Państwa organizacji jest na dobrej drodze, aby być postrzegana jako partner dla biznesu. Warto zastanowić się nad optymalizacją tego modelu - dzięki poprawie efektywności procesowania transakcji i wzrostowi znaczenia funkcji analitycznej, nastąpi nie tylko redukcja kosztów, ale i zwiększenie roli Finansów w organizacji.

1Funkcja Finansowa w Państwa organizacji skupia swoje zasoby na realizacji operacji finansowych, bardziej niż raportowaniu i analityce. Warto zastanowić się nad optymalizacją tego modelu - dzięki poprawie efektywności procesowania transakcji i wzrostowi znaczenia funkcji analitycznej, nastąpi nie tylko redukcja kosztów, ale i zwiększenie roli Finansów w organizacji.

Ciekawostka z raportu

70% działów finansowych uważa, że dostarczanie wsparcia w podejmowaniu decyzji biznesowych jest największą szansą dla kreowania wartości przez finanse* Źródło: Raport KPMG Nowoczesne Finanse inteligentnym wsparciem biznesu

70% działów finansowych uważa, że dostarczanie wsparcia w podejmowaniu decyzji biznesowych jest największą szansą dla kreowania wartości przez finanse* Źródło: Raport KPMG Nowoczesne Finanse inteligentnym wsparciem biznesu

Dyrektorzy Finansowi w Polsce twierdzą, że w ciągu dwóch najbliższych lat udział aktywności funkcji finansowych związanych ze wsparciem decyzji biznesowych wzrośnie z 28% do 36%, przy jednoczesnym spadku zaangażowania w przetwarzanie transakcji z 40% do 34%.* Źródło: Raport KPMG Nowoczesne Finanse inteligentnym wsparciem biznesu

2Optymalnie dobrany model alokacji kosztów, wspiera podejmowanie decyzji biznesowych w Państwa organizacji poprzez dostarczanie kluczowych informacji zarządczych

2Odpowiedni dobór modelu rachunku kosztów, pozwoli na optymalne wsparcie Państwa organizacji w podejmowaniu decyzji biznesowych poprzez dostarczanie precyzyjnych informacji zarządczych (m. in. takich jak rentowność produktów, usług, czy kanałów dystrybucji)

2Właściwe przyporządkowanie wszystkich kosztów do produktów, usług, linii biznesowych i klientów pozwoli na wspieranie Państwa organizacji w podejmowaniu decyzji biznesowych poprzez dostarczenie precyzyjnych informacji zarządczych (m. in. takich jak rentowność produktów, usług, czy kanałów dystrybucji)

2Właściwe przyporządkowanie wszystkich kosztów do produktów, usług, linii biznesowych i klientów pozwoliłoby na wsparcie Państwa organizacji w podejmowaniu decyzji biznesowych poprzez dostarczenie precyzyjnych informacji zarządczych (m. in. takich jak rentowność produktów, usług, czy kanałów dystrybucji)

Ciekawostka z raportu

31% działów finansowych w sposób optymalny wykorzystuje rachunek kosztów produktów/usług jako narzędzie wspierające decyzje biznesowe w swojej organizacji. Źródło: ankieta przeprowadzona wśród polskich dyrektorów finansowych na potrzeby raportu KPMG "Nowoczesne finanse inteligentnym wsparciem biznesu"

31% działów finansowych w sposób optymalny wykorzystuje rachunek kosztów produktów/usług jako narzędzie wspierające decyzje biznesowe w swojej organizacji. Źródło: ankieta przeprowadzona wśród polskich dyrektorów finansowych na potrzeby raportu KPMG "Nowoczesne finanse inteligentnym wsparciem biznesu"

86% działów finansowych stosuje rachunek kosztów produktów/usług jako narzędzie wspierające decyzje biznesowe w swojej organizacji. Źródło: ankieta przeprowadzona wśród polskich dyrektorów finansowych na potrzeby raportu KPMG "Nowoczesne finanse inteligentnym wsparciem biznesu".

Zaledwie 14% działów finansowych nadal nie wykorzystuje rachunku kosztów produktów/usług jako narzędzia wspierającego decyzje biznesowe w swojej organizacji. Źródło: ankieta przeprowadzona wśród polskich dyrektorów finansowych na potrzeby raportu KPMG „Nowoczesne finanse inteligentnym wsparciem biznesu”.

3Precyzyjny monitoring i analiza KPI, generowanych regularnie i efektywnie, pozwala na konstruowanie wiarygodnych wniosków. Skuteczne raportowanie efektywnościowe w Państwa organizacji powinno dostarczać kierownictwu terminowych informacji, które można błyskawicznie wykorzystać. Jest to rola finansów, na której skupiają się nowoczesne zespoły.

3Organizacje oczekują od działów finansowych już nie tylko realizacji funkcji rachunkowo-kontrolnych, ale również strategicznego doradztwa w celu poprawy efektywności prowadzonego biznesu. Wskaźniki wybrane przez Państwa muszą odzwierciedlać szybkie tempo zmieniającego się biznesu i łączyć dane wewnętrzne i zewnętrzne. Skuteczne raportowanie efektywnościowe w Państwa organizacji powinno dostarczać kierownictwu terminowych informacji, które można błyskawicznie wykorzystać. Jest to rola finansów, na której skupiają się Nowoczesne Zespoły.

3Ocena efektywnego zarządzania w Państwa organizacji jest bardzo utrudniona. Identyfikacja kluczowych mierników i ich stałe monitorowanie pozwoli na pogłębioną i wielowymiarową ocenę biznesu. Monitorowanie wskaźników efektywności poszczególnych procesów staje się kluczową kwestią zarówno na etapie identyfikacji obszarów usprawnień, jak również podczas planowania działań naprawczych i oceny ich skuteczności.

3Ocena efektywnego zarządzania w Państwa organizacji jest bardzo utrudniona. Identyfikacja kluczowych mierników i ich stałe monitorowanie pozwoli na pogłębioną i wielowymiarową ocenę biznesu. Monitorowanie wskaźników efektywności poszczególnych procesów staje się kluczową kwestią zarówno na etapie identyfikacji obszarów usprawnień, jak również podczas planowania działań naprawczych i oceny ich skuteczności.

Ciekawostka z raportu

74% firm ma szanse na poprawę wyników finansowych i swojej pozycji rynkowej dzięki zewnętrznej analizie porównawczej. Bieżące (nie rzadziej niż raz na miesiąc) wykorzystanie danych porównawczych do oceny wyników organizacji stosuje 50% organizacji, 16% przeprowadza analizę raz w roku. Źródło: Performance Reporting. An eye on the facts - A KPMG and ACCA Thought Leadership Report 2016

74% firm ma szanse na poprawę wyników finansowych i swojej pozycji rynkowej dzięki zewnętrznej analizie porównawczej. Bieżące (nie rzadziej niż raz na miesiąc) wykorzystanie danych porównawczych do oceny wyników organizacji stosuje 50% organizacji, 16% przeprowadza analizę raz w roku. Źródło: Performance Reporting. An eye on the facts - A KPMG and ACCA Thought Leadership Report 2016

74% firm ma szanse na poprawę wyników finansowych i swojej pozycji rynkowej dzięki zewnętrznej analizie porównawczej. Bieżące (nie rzadziej niż raz na miesiąc) wykorzystanie danych porównawczych do oceny wyników organizacji stosuje 50% organizacji, 16% przeprowadza analizę raz w roku. Źródło: Performance Reporting. An eye on the facts - A KPMG and ACCA Thought Leadership Report 2016

74% firm ma szanse na poprawę wyników finansowych i swojej pozycji rynkowej dzięki zewnętrznej analizie porównawczej. Bieżące (nie rzadziej niż raz na miesiąc) wykorzystanie danych porównawczych do oceny wyników organizacji stosuje 50% organizacji, 16% przeprowadza analizę raz w roku. Źródło: Performance Reporting. An eye on the facts - A KPMG and ACCA Thought Leadership Report 2016

4Standaryzacja i optymalizacja procesów finansowych to kluczowe i podstawowe działania realizowane przez sprawnie działające Finanse. Należy pamiętać, że jest to proces ciągły i nie należy zaprzestać po ukończeniu projektu - kultura ciągłych usprawnień (countinuous improvement) to kluczowa cecha Nowoczesnych Zespołów.

4Standaryzacja i optymalizacja procesów finansowych to kluczowe i podstawowe działania realizowane przez sprawnie działające Finanse. Warto rozważyć usprawnienie procesów finansowych; pozwoliłoby to m.in. na ograniczenie kosztów procesowania faktur, czy przyspieszenie procesu zamknięcia miesiąca.

Ciekawostka z raportu

50% Dyrektorów Finansowych, których organizacja zanotowała wzrost zysku netto powyżej 10% w ciągu ostatnich 3 lat, wdraża Lean Finance lub uważa metodykę za istotną* Źródło: Raport KPMG Nowoczesne Finanse inteligentnym wsparciem biznesu

50% Dyrektorów Finansowych, których organizacja zanotowała wzrost zysku netto powyżej 10% w ciągu ostatnich 3 lat, wdraża Lean Finance lub uważa metodykę za istotną* Źródło: Raport KPMG Nowoczesne Finanse inteligentnym wsparciem biznesu

Dowiedz się więcej

Dowiedz się więcej o Lean Finanse

Dowiedz się więcej o Lean Finanse

5Centralizacja procesów jest pierwszym krokiem transformacji w kierunku Nowoczesnych Finansów. Dzięki "uwolnieniu" zasobów, które swój czas przeznaczaly na operacje transakcyjne, Zespół Finansowy może na nowo zdefiniować rolę w organizacji, skupiając się na czynnościach generujących wartość i wspierających procesy decyzyjne.

5Korzyści z płynące z wdrożenia Centrum Usług Wspólnych są wielowymiarowe; obejmują nie tylko standaryzację i uproszczenie procesów czy redukcję kosztów, ale także pozwalają efektywniej wykorzystać systemy informatyczne oraz zapewniają wyższą jakość danych wspierających decyzje zarządcze. Biorąc pod uwagę dynamicznie zmieniające się otoczenie należy zastanowić się nad sposobem, w jaki Centrum Usług Wspólnych mogłoby odpowiedzieć na pojawiające się przed Państwa firmą nowe wyzwania. Warto rozważyć zintegrowany model operacyjny, wykorzystujący nie tylko centralnie działające zespoły wewnątrz organizacji (CUW), ale jak również elementy outsourcingu.

5Korzyści płynące z wdrożenia Centrum Usług Wspólnych są wielowymiarowe; obejmują nie tylko standaryzację i uproszczenie procesów, czy redukcję kosztów, ale także pozwalają efektywniej wykorzystać systemy informatyczne oraz zapewniają wyższą jakość danych wspierających decyzje zarządcze. Biorąc pod uwagę dynamicznie zmieniające się otoczenie, należy zastanowić się nad sposobem, w jaki Centrum Usług Wspólnych mogłoby odpowiedzieć na pojawiające się przed Państwa firmą nowe wyzwania. Warto rozważyć zintegrowany model operacyjny, wykorzystujący nie tylko centralnie działające zespoły wewnątrz organizacji (CUW), ale jak również elementy outsourcingu.

Ciekawostka z raportu

37% organizacji, które scentralizowały swoje procesy wdrożyły kompleksowy model o zasięgu globalnym (GBS - Global Business Services), realizując procesy "end-to-end" mające jednego, globalnego właściciela* Źródło: State of the outsourcing, Shared services, and operations industry 2017, KPMG oraz HfS Research

70% organizacji, które efektywnie wdrożyły Centrum Usług Wspólnych (CUW) uzyskało ponad 10% wzrost zysku netto* Żródło: Raport KPMG Nowoczesne Finanse inteligentnym wsparciem biznesu

Tylko 16% badanych organizacji korzysta z decentralizowanego modelu operacyjnego, gdzie wszystkie funkcje realizowane są niezależnie przez poszczególne jednostki* Źródło: State of the outsourcing, shared services, and operations industry 2017, KPMG oraz HfS Research

6Raportowanie w Państwa firmie, dzięki używanym narzędziom, stanowi przykład wykorzystania i wdrożenia najlepszych praktyk rynkowych. Jeżeli dostępne informacje są umiejętnie wykorzystywane przez Organizację, stanowczo pomoże to w zwiększeniu przewagi konkurencyjnej i w rozwoju biznesu.

6Istniejące i zintegrowane narzędzie to podstawa sukcesu dla raportowania zarządczego. Warto zastanowić się nad techniką dostarczania i prezentacji danych w czasie rzeczywistym dla wszystkich interesariuszy.

6Automatyzacja raportowania stanowi przewagę Państwa firmy nad konkurencją. Niemniej, obecnie należy rozwiązać problem braku integracji narzędzi raportowych. Znacząco wydłuża on proces raportowania, zwiększając ilość czasu potrzebną na wykonanie prac procesowych oraz może negatywnie wpływać na jakość raportowania.

6Automatyzacja raportowania umocni przewagę Państwa firmy nad konkurencją. Manualne generowanie raportów znacząco wydłuża proces, zwiększając ilość czasu potrzebną na ich wykonanie, co z kolei wpływa na wzrost kosztów operacyjnych i wydłuzenie procesu decyzyjnego.

6Automatyzacja raportowania umocniłaby przewagę Państwa organizacji nad konkurencją. Manualne generowanie raportów znacząco wydłuża proces, zwiększając ilość czasu potrzebną na ich wykonanie, co z kolei wpływa na wzrost kosztów operacyjnych wydłużenie procesu decyzyjnego. Ponadto, ręczne wprowadzenie danych do raportów może negatywnie wpływać na ich jakość, kompletność i terminowość.

Ciekawostka z raportu

85% dyrektorów zarządzających najbardziej rentownymi przedsiębiorstwami twierdzi, że ich dyrektor finansowy odgrywa strategiczną rolę w tworzeniu inteligentnych narzędzi analitycznych i zestawów informacji finansowej, umacniając w ten sposób długoterminowy efektywny wzrost przedsiębiorstwa* Żródło: The view from the top, KPMG International

79% Prezesów uważa, że wysokiej jakości dane wspierające decyzje zarządczekluczowym czynnikiem do osiągnięcia sukcesu przez organizację* Źródło: State of the outsourcing, shared services, and operations industry 2017, KPMG oraz HfS Research

79% Prezesów uważa, że wysokiej jakości dane wspierające decyzje zarządczekluczowym czynnikiem do osiągnięcia sukcesu przez organizację* Źródło: State of the outsourcing, shared services, and operations industry 2017, KPMG oraz HfS Research

79% Prezesów uważa, że wysokiej jakości dane wspierające decyzje zarządczekluczowym czynnikiem do osiągnięcia sukcesu przez organizację* Źródło: State of the outsourcing, shared services, and operations industry 2017, KPMG oraz HfS Research

70% spółek, którym udało się zwiększyć zysk netto w przeciągu ostatnich 3 lat finansowych uznaje za ważny rozwój systemów Finansowo-Księgowych (FK) *
Żródło: Raport KPMG Nowoczesne Finanse inteligentnym wsparciem biznesu

Zacznij od początku

Przedstawione poniżej wyniki zostały opracowane na podstaiwe złożonych odpowiedzi. Mają one charakter ogólny i nie mogą być podstawa do podjęcia decyzji biznesowej. Więcej informacji na temat diagnozy Funkcji Finansowej.

Prawie połowa respondentów badania przeprowadzonego przez KPMG na potrzeby raportu „Nowoczesne finanse inteligentnym wsparciem biznesu” odpowiedziała, że ich zdaniem znaczenie Działu Finansów w rozwoju firmy i realizowaniu strategii biznesowej w ciągu pięciu lat wzrośnie w porównaniu do tego, jaką rolę odgrywa on obecnie. W obecnym, szybko zmieniającym się otoczeniu dział finansowy powinien być źródłem przewagi konkurencyjnej. Jednak, aby tak się stało, dział finansowy musi działać efektywnie i w większym stopniu niż dotychczas wspierać biznes.

W określeniu stopnia dojrzałości funkcji finansowej najlepszym rozwiązaniem jest odwołanie się do najlepszych praktyk oraz analiza porównawcza (benchmarking). KPMG stworzyło narzędzia, dzięki którym dyrektor finansowy będzie mógł bardzo szybko (w ciągu 1-2 dni) ocenić mocne strony swojego zespołu jak i zidentyfikować obszary wymagające poprawy, a także odnieść rozwiązania i praktyki stosowane przez swój zespół do najlepszych praktyk i funkcji finansowych innych organizacji. Poniższy test, już w kilka minut, podpowie czy Funkcja Finansowa w Państwa organizacji to w pełni efektywny i wydajny zespół, korzystający z kluczowych narzędzi i nastawiony na generowanie wartości.
 

Nowoczesny CFO

Czego biznes oczekuje od funkcji finansowej i jej lidera – Nowoczesnego CFO?

 
Więcej

Doradztwo Financial Management

Profesjonalne wsparcie w zakresie budowania nowoczesnej funkcji finansowej.

 
Więcej

Shared Services and Outsourcing Advisory (SSOA)

Zespół SSOA oferuje wsparcie w tworzeniu i optymalizacji centrów usług

 
Więcej

Violetta Małek

Violetta posiada ponad 20 lat doświadczenia w zarządzaniu finansami.

 
Więcej