Dostosowanie składu rady nadzorczej | KPMG | PL

Dostosowanie składu rady nadzorczej do celów strategicznych kluczowym wyzwaniem spółek

Dostosowanie składu rady nadzorczej

Według 75 proc. członków rad nadzorczych, zarządów i ścisłego kierownictwa firm dopasowanie kompetencji członków rady nadzorczej do długofalowych celów strategicznych spółki jest obecnie kluczowym wyzwaniem. Jednocześnie największą trudnością w tworzeniu skutecznej rady jest znalezienie kandydatów posiadających zarówno ogólne doświadczenie biznesowe, jak i wiedzę ekspercką w danej dziedzinie. W Polsce blisko połowa ankietowanych wskazuje, że jednym z kluczowych wyzwań mających wpływ na skład rady nadzorczej jest koncentracja uwagi inwestorów – wynika z badania Instytutu Komitetów Audytu KPMG przeprowadzonego wśród 2 300 członków rad nadzorczych, zarządów oraz kierownictwa wyższego szczebla firm w 46 krajach świata, w tym w Polsce.

Kontakt

biuroprasowe@kpmg.pl

KPMG in Poland

Kontakt

Powiązane treści

Sposób doboru członków rad nadzorczych do poprawy

Respondenci badania KPMG wskazują na potrzebę usprawnienia sposobu doboru członków rad nadzorczych. Jedynie 36 proc. ankietowanych pozytywnie ocenia obecny skład swojej rady w zakresie umiejętności, doświadczeń, potencjału i różnorodności pod kątem ich przydatności do weryfikacji strategii i wsparcia zarządu w szybko zmieniającym się otoczeniu biznesowym. 49 proc. jest częściowo zadowolonych, a dalsze 14 proc. jest niezadowolonych. Największym wyzwaniem dla 75 proc. badanych jest dostosowanie poziomu kompetencji członków rady do strategicznych celów spółki w perspektywie 3-5 lat.

Właściwy skład rady nadzorczej jest niezwykle istotny dla długofalowego sukcesu firmy. Osiągnięcie odpowiedniej różnorodności w zakresie umiejętności, kwalifikacji i doświadczeń w celu umacniania pozycji spółki w przyszłości wymaga aktywnego podejścia – począwszy od rzetelnej oceny pracy rady i poszczególnych jej członków, poprzez doskonalenie procesu wdrażania nowych członków i ustawiczne kształcenie aż do planowania sukcesji – mówi Stacy Ligas, partner i szef działu audytu instytucji finansowych w KPMG w Polsce.

Co ciekawe, aż 47 proc. ankietowanych z Polski wskazało, iż jednym z kluczowych wyzwań mających wpływ na skład rady nadzorczej jest koncentracja uwagi inwestorów. Jest to najwyższy odsetek wśród 46 krajów biorących udział w badaniu.

Brak rzetelnej oceny pracy rad nadzorczych

W badaniu KPMG respondenci wskazali na największe przeszkody w osiąganiu i utrzymywaniu skuteczności rad nadzorczych. 69 proc. badanych deklaruje, że przeszkodą jest znalezienie członka rady nadzorczej posiadającego zarówno ogólne doświadczenie biznesowe, jak i wiedzę ekspercką w danej dziedzinie, a ponad połowa wskazuje na trudności z identyfikowaniem kompetencji członków rady, które będą potrzebne w perspektywie kolejnych 3-5 lat.

Więcej niż połowa respondentów z Polski deklaruje, że największą przeszkodą w osiąganiu i utrzymywaniu skuteczności działań rady nadzorczej jest brak rzetelnej oceny pracy rady oraz poszczegółnych jej członków. W Polsce ponad dwa razy częściej niż w pozostałych krajach biorących udział w badaniu wskazywano także na stopniową utratę niezależności wieloletnich członków rady (49 proc. w Polsce i 21 proc. na świecie) jako na największą przeszkodę w utrzymaniu skuteczności działania rady.

Potrzeba opracowania planów sukcesji

Wyniki badania KPMG wskazują, że planowanie sukcesji członków rady nadzorczej wg 77 proc. odgrywa istotną rolę w utrzymywaniu optymalnego składu rady nadzorczej. Okazuje się jednak, że tylko niektóre rady mają opracowany oficjalny plan sukcesji swoich członków – 31 proc. respondentów wskazuje, że rada nadzorcza w ich spółce posiada taki plan lub jest na etapie jego przygotowania.

Zaledwie 1 proc. respondentów z Polski przyznało, że ich spółka ma oficjalny plan sukcesji, a kolejny 1 proc., że jest jest w trakcie jego przygotowywania. Jednocześnie aż 68 proc. ankietowanych wskazało, że właściwie nie prowadzi rozmów na temat sukcesji członków rad nadzorczych. Pod tym względem Polska wypada najgorzej spośród wszystkich krajów, które wzięły udział w badaniu KPMG.

Wyniki naszego badania wskazują na potrzebę zastosowania zintegrowanego, strategicznego podejścia do planowania sukcesji członków rady nadzorczej, jej składu oraz różnorodności. Kwestie te powinny być przedmiotem dyskusji na forum zarządu i rady w ramach planowania długofalowej strategii działania – mówi Monika Bartoszewicz, partner i szef działu audytu ogólnego w KPMG w Polsce.

Doskonała rada nadzorcza

Doskonała rada nadzorcza

Coraz więcej rad nadzorczych zwraca uwagę na jej skład oraz planowanie sukcesji.

O badaniu:

Raport KPMG International pt. „Doskonała rada nadzorcza” został przygotowany na podstawie badania przeprowadzonego wśród 2 300 członków rad nadzorczych, komitetów audytu oraz kierownictwa wyższego szczebla z 46 krajów świata, w tym z Polski (63 respondentów). Badanie zostało zrealizowane na przełomie lutego i marca 2016 roku.

O KPMG:

KPMG to międzynarodowa sieć firm świadczących usługi z zakresu audytu, doradztwa podatkowego i doradztwa gospodarczego. KPMG zatrudnia 174 000 pracowników w 155 krajach. Niezależne firmy członkowskie sieci KPMG są stowarzyszone z KPMG International Cooperative („KPMG International”), podmiotem prawa szwajcarskiego. Każda z firm KPMG posiada odrębną osobowość prawną. W Polsce KPMG działa od 1990 roku. Obecnie zatrudnia ponad 1300 osób w Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Wrocławiu, Gdańsku, Katowicach i Łodzi. Więcej na stronie kpmg.pl.

O Instytucie Komitetów Audytu KPMG:

Obejmując swoją działalnością ponad 35 krajów Instytut Komitetów Audytu dostarcza członkom Komitetów Audytu i Rad Nadzorczych praktycznych wskazówek, spostrzeżeń oraz możliwości wymiany poglądów w zakresie zwiększenia efektywności nadzoru nad sprawozdawczością finansową i jakością badania sprawozdania finansowego oraz w zakresie zagadnień, które w dzisiejszym świecie stanowią największe wyzwania dla organów nadzorujących w spółkach. Instytut Komitetów Audytu organizuje m.in. regularne spotkania i konferencje, a także udostępnia liczne materiały informacyjne i szkoleniowe. Gdyby chcieli Państwo uzyskać więcej informacji na temat działania IKA, zapraszamy do odwiedzenia strony internetowej Instytutu Komitetów Audytu KPMG: www.KPMG.com/pl/ACI.

Instytut Komitetów Audytu (ACI)

Instytut Komitetów Audytu (ACI)

Instytut Komitetów Audytu istnieje globalnie w KPMG od 15 lat

Kontakt dla mediów:

Krzysztof Krzyżanowski, e-mail: kkrzyzanowski@kpmg.pl, tel.: (22) 528 11 14 lub 508 047 582
Patrycja Kowalczyk, e-mail: patrycjakowalczyk@kpmg.pl, tel.: (22) 528 11 87 lub 664 718 676

Chcesz otrzymywać informacje o nowych publikacjach KPMG mailem?

Bądź z nami w kontakcie

 

Zapytanie ofertowe (RFP)

 

Prześlij