Innowacje można kupować | KPMG | PL

Innowacje można kupować | Jan Karasek, Katarzyna Cichoń

Innowacje można kupować

„Innowacje” to ostatnimi czasy słowo klucz, które określane jest jako czynnik sukcesu poszczególnych spółek, jak i całych gospodarek we współczesnym świecie. Generowanie nowych, innowacyjnych pomysłów i ich implementacja stają się jednak coraz trudniejsze. Dlatego istotną rolę na tym etapie może odgrywać zakup innowacji bądź ich wypracowanie z dostawcą zewnętrznym.

partner, Management Consulting, Strategy & Operations

KPMG w Polsce

Kontakt

Powiązane treści

Naturalnym punktem kontaktu w procesie zakupu innowacji staje się funkcja zakupów lub jej wydzielone, wyspecjalizowane jednostki (dedykowani specjaliści lub działy) – zarówno pod kątem zakupu innowacji od spół-ek (np. start-up), jak i wymiany wiedzy z zewnętrznymi kontrahentami.
 

Jakiego typu innowacji oczekujemy?

Zgodnie z wynikami badania KPMG w Polsce pt. "Procurement Innovation Challenge – jak kupować innowacje, kupując innowacyjnie" do najbardziej oczekiwanych przez polskie spółki innowacji należą innowacje organizacyjne (32% wskazań), czyli takie, które wprowadzają nowe metodyki w praktykach biznesowych przedsiębiorstwa, organizacji pracy i współpracy ze środowiskiem zewnętrznym. Na kolejnych pozycjach firmy podkreślały potrzebę innowacji produktowo-usługowych (28%), czyli udoskonalenie oferowanego klientom produktu/ usługi oraz marketingowo-sprzedażowych (23%).

Co oznacza zakup innowacji?

Na świecie do najczęstszych praktyk pozyskiwania innowacji zalicza się:

  • współpracę z partnerami zewnętrznymi (w tym z instytutami, ekspertami branżowymi),
  • wewnętrzną inkubację innowacyjności (m.in. w formie Corporate Venture Capital),
  • crowdsourcing

Jak wskazują wyniki badania KPMG, w procesie wypracowywania nowych rozwiązań spółki obawiają się najczęściej kosztu, ryzyka niepowodzenia projektu i czasochłonności zakupu innowacji, szczególnie na wczesnym etapie jej rozwoju. Preferowaną metodą pozyskiwania innowacji staje się wspieranie rozwoju dostawcy, w celu jej wspólnego wypracowania (59% odpowiedzi). Co ciekawe, aż 71% dostawców deklaruje innowacyjność jako cechę produktów i usług będącą ich wyróżnikiem na rynku. Rolą zakupów staje się zatem właściwe rozpoznanie i wykorzystanie tego potencjału. Powyższe wymaga od funkcji zakupowych pewnej dozy elastyczności – standaryzacja procedur i kryteriów często ogranicza wyróżnik
innowacyjności, przez co spółki nie wykorzystują w pełni dostępnej oferty rynkowej. Co więcej, niezróżnicowane względem przedmiotu zakupu kryteria wyboru uniemożliwiają często podjęcie współpracy z nowymi na rynku spółkami, m.in. typu start-up.
 

Co blokuje rozwój innowacji?

Według badania KPMG największą barierą dla spółek, która blokuje efektywną współpracę z dostawcami i rozwój innowacji, jest niewystarczający kontakt z dostawcą i jakość relacji biznesowej (44% wskazań). W tym aspekcie szczególnie istotna jest jakość komunikacji. Aktualnie najczęściej wykorzystywaną formą kontaktu są zapytania o informację (ang. Request for Information) i spotkania z dostawcami. Rzadszą praktyką są już dedykowane zespoły do współpracy z dostawcą, fora dyskusyjne i wskazywanie potencjałów usprawnień dostawców (często jako elementy programów naprawczych wynikających z prowadzonych audytów dostawców). Formy współpracy, które ciągle jeszcze są rzadkością na rynku, to:
oddelegowywanie pracowników do współpracy operacyjnej celem wymiany wiedzy (21%),

  • crowdsourcing innowacji (28%), 
  • organizacja „dni innowacji” w celu komunikowania dostawcom danej kategorii potrzeb rozwojowych spółki (33%).

Co ważne, wg dostawców, największą barierę stanowią sformalizowane, często wielopoziomowe procedury podejmowania decyzji (43%) – ta bariera jasno wskazuje, że aby zakupy mogły wspierać innowacje, potrzebne jest odejście od standardowych ram procesów i procedur zakupowych w stronę odrębnych zasad współpracy i rozwoju innowacji. W zakupie innowacji (licencji, produktu, rozwiązania innowacyjnego na wczesnym etapie rozwoju, tj. koncepcji lub wstępnej analizy/ prototypu) z zewnątrz od innego przedsiębiorstwa szczególnie istotne jest uwzględnienie możliwości współpracy ze spółkami typu start-up. Największą barierą, na którą wskazują same działy zakupów, jest tu skupienie się na zarządzaniu ryzykiem i brak przyzwolenia czy tolerancji na błędy pilotażowych projektów innowacyjnych (55%) oraz nakierowania procesów zakupowych na standaryzację i porównywalność (50%). Trzecia co do częstotliwości wskazań bariera wiąże się z brakiem doświadczenia i kompetencji w zakresie zakupów na wczesnym etapie rozwoju koncepcji, a tym samym brak kompetencji do oceny opłacalności danej inwestycji (47%).
 

Jak mierzyć pozyskiwanie i wdrażanie innowacji?

Wypracowywanie innowacji z udziałem zakupów może przynieść szereg mierzalnych korzyści. Według samych dostawców, którzy brali udział w badaniu, współpraca zakupów przy projektach innowacyjnych może oznaczać zwiększenie przychodów ze sprzedaży produktów, przy których wdrożono rozwiązania innowacyjne i ograniczenie kosztów materiałowych, w komponentach, w których zastosowano innowację. Obie korzyści (łącznie 58% wskazań) oznaczają bezpośredni wpływ na wynik finansowy spółki i jej sprzedaż, potwierdzając stopniowe odchodzenie roli zakupów od sfery kosztów w stronę przychodów i budowania przewagi konkurencyjnej spółek. Wśród innych korzyści znalazło się też skrócenie okresu wdrożenia nowego rozwiązania na rynek i zwiększona satysfakcja po stronie partnera biznesowego wewnątrz spółki. Jak w związku z tym mierzyć proinnowacyjne działania zakupów? W wymiarze finansowym firmy mogą odnosić się wprost do przychodów ze sprzedaży produktów, w których zastosowano innowację, czy do redukcji kosztów materiałowych dzięki wprowadzonemu rozwiązaniu. Często wskazywaną przez uczestników badania miarą jest też liczba projektów zrealizowanych z wykorzystaniem innowacji zaproponowanych przez dostawców i skrócenie czasu realizacji procesów wewnętrznych (po 49% wskazań). Istotne do uwzględnienia są również miary jakościowe, odwzorowujące zadowolenie ze współpracy z partnerami biznesowym i zakupów – zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Co ciekawe, wśród miar satysfakcji partnerów obszaru zakupów prawie trzy razy częściej uczestnicy badania wskazywali na istotność satysfakcji po stronie partnera wewnętrznego (inne jednostki tego samego przedsiębiorstwa) aniżeli po stronie dostawcy zewnętrznego. Skoro główną barierę współtworzenia innowacji z dostawcą stanowi obecnie niewystarczająca jakość relacji z dostawcami, satysfakcja ze współpracy po stronie dostawcy powinna znaleźć się wśród częściej stosowanych mierników efektywności zakupów.
 

Jakich kompetencji powinniśmy szukać?

Wymagany jest szereg zmian, dzięki którym funkcje zakupowe będą aktywnie wspierać – nie tylko modelu operacyjnego działów zakupów, ale też modelu kompetencyjnego ich pracowników. Wśród ról, których będzie wymagała organizacja zakupowa przyszłości, dominują wewnętrzny konsultant (74%), mediator zarządzający relacjami (60%) i coach dla dostawców (53%). Nie są to tradycyjne funkcje kupca czy menedżera kategorii, co podkreśla tylko potrzebę dalszych transformacji w kierunku zakupów strategicznych.
 

Jan Karasek

partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce

Katarzyna Cichoń

menedżer w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce

© 2017 KPMG Sp. z o.o., a Poland limited company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Bądź z nami w kontakcie

 

Zapytanie ofertowe (RFP)

 

Prześlij