Strategiczna rola działu zakupów w organizacjach | KPMG | PL

Strategiczna rola działu zakupów w organizacjach | Jan Karasek, Katarzyna Cichoń

Strategiczna rola działu zakupów w organizacjach

Firmowe działy zakupów są postrzegane najczęściej jako jednostki organizacyjne, które potrafią optymalnie dobrać dostawców, a ich wartość dodana wynika z przełożenia uzyskiwanych efektów na ograniczenie kosztów. Jednak analiza praktyki biznesowej w sferze zakupów pozwala stwierdzić, że funkcje zakupowe w przedsiębiorstwach ulegają daleko idącym zmianom. Badania prowadzone podczas spotkań Forum Zakupów Strategicznych współorganizowanego przez KPMG pozwalają stwierdzić, że dobiega końca era, w której wartość wnoszoną przez funkcję zakupową wyrażają wyłącznie oszczędności kosztowe.

Kontakt

partner, Management Consulting, Strategy & Operations

KPMG w Polsce

Kontakt

Powiązane treści

Rośnie za to świadomość i rola partnerstwa z dostawcami, podwykonawcami i otoczeniem biznesu oraz zarządzanie relacjami z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi, którzy mogą być nieocenionym źródłem innowacji i pomysłów nie tylko na cięcie kosztów, ale i na zwiększanie przychodów. Eksperci KPMG zdefiniowali pięć kluczowych trendów w zarządzaniu zakupami, które do 2025 roku odegrają strategiczny wpływ na wyniki osiągane przez polskie przedsiębiorstwa.

 

1. Budowanie partnerstwa z dostawcami
Tematem priorytetowym dla szefów działów zakupów jest zarządzanie dostawcami i budowanie partnerskich relacji z kontrahentami zewnętrznymi. Aż 53% uczestników pierwszego spotkania Forum Zakupów Strategicznych wskazało ten obszar jako kluczowy dla rozwoju innowacji i wdrażania strategicznej wizji zakupów. Powiązanie zarządzania dostawcami z wizją zakupów 2025 nie oznacza już audytów u dostawców, czy ich oceny, a raczej otwarty dialog, zrozumienie natury biznesu partnera, czynników kosztotwórczych w jego organizacji, ale też pozostałych funkcji, w tym również funkcji zakupowych. Do tej pory audyt u dostawcy polegał między innymi na wizji lokalnej obszaru produkcyjnego i magazynów. Obecnie ważniejsze staje się zrozumienie łańcucha dostaw kontrahenta i poznanie realizowanych przez niego procesów zakupowych i zarządzania dostawami.

2. Zarządzanie relacjami z wewnętrznymi i zewnętrznymi partnerami
Pojęcie „klienta wewnętrznego” jest stopniowo zastępowane określeniem „partner biznesowy”, a kluczową rolę działu zakupów jako zarządzającego relacjami z tym partnerem, wskazuje aż 46% uczestników Forum Zakupów Strategicznych. Językowa zmiana oddaje sens zmiany merytorycznej, która obejmuje większy zakres współpracy z biznesem i wspólne realizowanie zakupów strategicznych. Eksperci podpowiadają menedżerom kategorii, aby nauczyli się rozpoznawać i rozumieć aspekty biznesowe dokonywanych zakupów – zarówno operacyjnych, jak i inwestycyjnych, ponieważ będą bardziej efektywni. Samodzielne wypracowywanie rozwiązań i próba ich przełożenia na jednostki biznesowe jest, w większości przypadków, skazana na niepowodzenie. Krytycznym czynnikiem sukcesu może być partnerskie współtworzenie planów zarządzania kategoriami bądź dostawcami.

3. Broker relacji i wewnętrzny konsultant
Aby dostosować się do trendów i realizować wizję zakupów 2025 uwzględniającą nowe źródła innowacji, partnerstwa biznesowe i wykorzystanie zaawansowanych platform analitycznych, działy zakupów muszą rozwijać właściwe kompetencje. Uczestnicy Forum Zakupów Strategicznych szczególnie mocno podkreślali znaczenie roli brokera relacji, coacha dla dostawców oraz wewnętrznego konsultanta, co dodatkowo podkreśla zróżnicowane pozycjonowanie i postrzeganie roli tego obszaru w całej organizacji. Zgodnie z globalnymi badaniami KPMG istotną rolą dla sukcesu zakupów staje się także rola eksperta finansowego, który nie tyle rozpoznaje źródła oszczędności zakupowych, co wskazuje na ich przełożenie na efektywność operacyjną jednostki (zobacz ramkę Najbardziej potrzebne kompetencje zakupowe).

4. Źródła innowacji
Wdrażanie innowacji w ramach procesu zakupowego polegało zazwyczaj na ścisłej współpracy z dostawcą zewnętrznym i dotyczyło wymiany know-how, polityki otwartych ksiąg, wdrażania programów rozwoju i współtworzenia innowacji. Obecnie podstawowym źródłem nowych technologii i ciekawych koncepcji biznesowych staje się szersze wykorzystanie łańcucha dostaw i działających w nim podwykonawców niższych rzędów (tier-n). Źródłami nowych pomysłów mogą tez być organizacje pozarządowe (NGO), wyższe uczelnie i inicjatywy otwartej innowacyjności, które o sposób rozwiązania napotkanych problemów pytają ekspertów zewnętrznych. W ten sposób rosnąca liczba organizacji zakupowych może pozyskać wiedzę na temat dalszych możliwości optymalizacji, a nawet pomysłów na zwiększenie przychodów.

5. Wykorzystanie zaawansowanych technologii
Wyniki badań KPMG wskazują, że aktualnie ponad 25% działów zakupowych nie prowadzi żadnego pomiaru efektywności swojej pracy, a około 30% prowadzących pomiary robi to tylko dla własnych potrzeb. Działy koncentrują się na części kosztowej, podczas gdy wpływ zakupów strategicznych sięga znacznie dalej, wspierając efektywność sprzedaży czy udziały w rynku. Jednym z trendów, a zarazem narzędzi wspierających właściwy pomiar i komunikację osiąganych efektów staje się wykorzystanie aplikacji IT do zaawansowanej analizy danych i raportowania (w tym platform Business Intelligence), które dają dostęp do dowolnych konfiguracji i przekrojów informacji w czasie rzeczywistym. Intuicyjne użytkowanie oraz krótki czas wdrożenia zwiększają dynamikę wzrostową tego trendu. Niezależnie od poziomu dojrzałości działów zakupowych i mnogości podejmowanych przez nie inicjatyw strategicznych, wiele z nich staje przed wyzwaniem, jakim jest rozproszenie informacji zarządczej, jej niska jakość i niekompletność.

Dobiega końca era, w której wartość wnoszoną przez funkcję zakupową wyrażają wyłącznie oszczędności kosztowe. Właściwe rozpoznanie roli zakupów z perspektywy całej organizacji oraz wdrożenie modelu współpracy i jasnej komunikacji pomiędzy funkcjami pozwoli zakupowcom nie tylko oddziaływać na koszty, ale też na zwiększenie przychodów.

Artykuł ukazał się w magazynie Harvard Business Review, Numer: czerwiec 2016 r.

Bądź z nami w kontakcie

 

Zapytanie ofertowe (RFP)

 

Prześlij