Jak mierzyć efektywność funkcji zakupów? | KPMG | PL

Jak mierzyć efektywność funkcji zakupów? | Katarzyna Cichoń

Jak mierzyć efektywność funkcji zakupów?

Według wyników badania KPMG tylko 27% zarządzających spółkami dostrzega strategiczną rolę funkcji zakupów. Jednym z powodów jest wyzwanie wielu organizacji dotyczące właściwego opomiarowania efektów pracy obszaru zakupów. Narzędziem rozwiązującym ten problem jest controlling zakupowy tj. przemyślana i adresująca różne perspektywy organizacyjne, metodyka pomiaru efektów pracy funkcji zakupów. Ważne jest też, żeby controlling umożliwiał definiowanie celów funkcji zakupowej, bieżące monitorowanie oraz komunikowanie wyników, zgodnie z potrzebami i możliwościami wynikającymi z poziomu dojrzałości organizacji zakupowej.

Powiązane treści

Ocena dojrzałości funkcji zakupów polskich przedsiębiorstw wskazuje, że nadal większość z nich (ok. 75%) jest na dość wczesnym lub najwyżej średnim etapie dojrzałości. Przechodzą one transformację z roli „koordynatora procesów zakupowych” do roli „realizatorów inicjatyw efektywności kosztowej”.

Dojrzałość zakupowa polskich organizacji – na którym etapie jesteśmy?

Wiele organizacji zmienia priorytety z aspektów efektywności operacyjnej na elementy strategiczne. Tradycyjne postrzeganie roli zakupów dotyczyło procesów taktycznych (przygotowanie i prowadzenie postępowań zakupowych, negocjacje z dostawcami) i procesów operacyjnych (wykonywanie zamówień, monitorowanie realizacji umów). Spółki koncentrowały się na usprawnianiu procesów (74%), redukcji kosztów (72%) czy wdrażaniu narzędzi (68%). Budujący jest fakt, że obecnie coraz więcej jednostek dostrzega rolę zakupów w elementach strategicznych – budowaniu strategii zarządzania kategoriami (73% wskazań), zarządzaniu dostawcami (72%), współpracy strategicznej z partnerem biznesowym (67%) oraz zarządzaniu popytem wewnętrznym i konstruktywnym kwestionowaniu status quo. Zaawansowane jednostki zakupowe wnoszą wartość dodaną w ramach szerokiego spektrum inicjatyw strategicznych, m.in. innowacji produkcji, rozwoju nowych produktów czy transformacji modelu biznesowego (np. outsourcing).

Dla roli działu zakupów jako koordynatora realizowanych procesów kluczowy będzie wymiar compliance, potwierdzający zgodność proceduralną realizowanych działań. Dla poziomu zarządzającego istotna będzie skuteczna centralizacja zakupów, wdrażanie strategii zakupowych i generowanie oszczędności. Na tym etapie funkcja zakupowa realizuje inicjatywy o charakterze strategicznego zarządzania bazą wydatków. Z perspektywy „innowatora” odzwierciedleniem sukcesu i realizacji celów będą m.in. zawarte partnerstwa strategiczne i udział w rynku/innowacyjność produktów oraz ich komponentów wypracowywana z dostawcami bądź przy wykorzystaniu platform crowdsourcingu.

Jakie KPI stosują polskie organizacje zakupowe?

Wyniki badania wskazują, że ponad 27% organizacji nie prowadzi żadnego pomiaru efektywności funkcji zakupowej. Wśród tych, które wdrożyły w swoich zespołach miary KPI, przeważają wskaźniki koncentrujące się na sprawności operacyjnej, np. terminowości dostaw. Co więcej, 30% organizacji raportuje wyniki tylko na wewnętrzne potrzeby funkcji zakupów.

Wśród raportowanych miar dominuje obniżenie kosztów, uzyskane tradycyjnie w wyniku sukcesu negocjacyjnego, czyli różnicy pomiędzy pierwszą i finalnie uzyskaną ofertą. Wśród drugiej z najpopularniejszych grup wskaźników efektywności zakupowej dominują miary odwzorowujące tzw. compliance, czyli zgodność z przyjętymi procedurami wewnętrznymi i obowiązującymi regulacjami zewnętrznymi.

W powyższym podejściu niezwykle trudno odzwierciedlić strategiczną rolę funkcji zakupów, uzyskiwanie obniżenia całkowitych kosztów użytkowania (TCO) w poszczególnych kategoriach czy np. podwyższenie jakości dostaw lub usług przy stałym poziomie cenowym.
Zgodnie z powyższym, znacznym wyzwaniem pozostaje tzw. controlling zakupowy, który zakłada m.in.:

kompleksowe podejście do potencjału funkcji zakupów z uwzględnieniem jej wpływu na osiągany zysk operacyjny, marżowość produktów i gospodarność wydatkowanych środków;

pomiar efektów pracy funkcji zakupowej z kilku perspektyw: „biznesu”, funkcji zakupów i controllingu finansowego;

cele obszaru zakupów ściśle wynikające z celów biznesowych i strategii spółki oraz ich dekompozycję na struktury zespołowe (obszary strategiczne, taktyczne, operacyjne);

miary efektywności i strukturę raportowania (tzw. zakupowy Balanced Scorecard) wykraczające poza poziom prostych oszczędności, np. efektywność kosztowa, wydajność procesu, efektywność zespołu itd.;

rozwiązania systemowe umożliwiające bieżący dostęp do charakterystyki realizowanych zakupów (m.in. liczba i stopień centralizacji dostawców, wartości wydatków w kategoriach, poziom realizacji planów zakupowych, skala realizowanych odstępstw).

Dlaczego wdrażać controlling w zakupach?

Według wyników badania KPMG tylko 27% zarządzających spółkami dostrzega strategiczną rolę funkcji zakupów. Jednym z powodów tej statystyki jest wyzwanie wielu organizacji dotyczące właściwego opomiarowania efektów pracy obszaru zakupów. Narzędziem adresującym powyższy problem jest controlling zakupowy, tj. przemyślana i mająca różne perspektywy organizacyjne, metodyka pomiaru efektów pracy funkcji zakupów. Ponadto ważne
jest, żeby controlling umożliwiał definiowanie celów funkcji zakupowej i bieżące monitorowanie oraz komunikowanie wyników, zgodnie z potrzebami i możliwościami wynikającymi z poziomu dojrzałości organizacji zakupowej. Controlling zakupowy dostosowany do potrzeb spółki i wspierany dedykowanymi narzędziami zapewnia skuteczniejsze podejmowanie decyzji biznesowych, służących efektywności kosztowej, procesowej oraz wspieraniu innowacyjności i przedsiębiorczości w codziennych działaniach. Wśród najistotniejszych rozwiązań, możliwych do rozpatrzenia w obszarze controllingu zakupowego, pojawiają się m.in.:

innowacje

  • pomiar efektywności innowacji proponowanych przez dostawców, np. w ramach monitorowania czasu time to market;
  • kontraktowe zapewnienie liczby nowych pomysłów wskazywanych przez dostawców w ramach współpracy,

struktury pomiaru i współpraca z partnerem biznesowym

  • zdefiniowanie wspólnych miar efektywności dla funkcji zakupowej i jej partnerów biznesowych – zapewnienie spójności celów;
  • określenie zwięzłego zestawu miar, adekwatnego do poziomu dojrzałości organizacji zakupowej;
  • zdefiniowanie zwięzłej struktury realizowanego pomiaru, np. w ramach 5-10 aktualizowanych wskaźników,

komunikacja wyników wewnątrz organizacji

  • opracowanie wskaźników odwzorowujących efektywność kosztową funkcji zakupowej z perspektywy controllingu finansowego, m.in. poprzez wskazanie wpływu zakupów strategicznych na rentowność sprzedaży.

Case study

Spółka X podjęła projekt transformacji zakupów, który miał spowodować zmianę podejścia z czysto administracyjnego zarządzania procesem do generowania wartości dodanej dla organizacji. W ramach jednej z inicjatyw, przeprowadzono badanie dojrzałości zakupów i benchmarking praktyk stosowanych na rynku zewnętrznym. W wyniku przeprowadzonej oceny, która obejmowała warstwę strategii rozwoju obszaru, efektywności procesów, struktur organizacyjnych i zarządzania kategoriami, zdefiniowano m.in. następujące obszary potencjalnych usprawnień:

  • brak ustrukturyzowanego podejścia do zarządzania relacjami z dostawcami, pomimo dostrzeganej w funkcji wartości strategicznej;
  • nieefektywności procesowe w ramach agregacji zapotrzebowań i składania zamówień, niewystarczająca standaryzacja i automatyzacja procesów;
  • podwyższona rotacja pracowników obszaru zakupów.

Mając na uwadze przeprowadzoną analizę dojrzałości, przyjętą strategię rozwoju funkcji, zdefiniowane cele, jak również aktualne wyzwania, stworzono mapę KPI uwzględniającą efektywność kosztową, zespołu, procesu, a także informacje związane z dostawcami.

Zgodnie z założeniami poprawnie rozumianego controllingu w zakupach, powyższe miary miały stanowić źródło informacji zarządczej, umożliwiającej monitorowanie realizowanych postępów oraz wdrażanych inicjatyw, jak również być źródłem wsparcia w podejmowanych decyzjach biznesowych. Jak uzasadniono powyższy dobór KPI?

Efektywność kosztowa

W badanej spółce zarówno koszt osobowy składania zamówień, jak i wyboru dostawcy były wyższe niż wartości benchmarkowe. Analiza źródeł nieefektywności, zidentyfikowanej za pomocą KPI, umożliwiła podzielenie nadrzędnego celu optymalizacji kosztów procesowych na konkretne inicjatywy projektowe, m.in. zwiększenie poziomu standaryzacji składanych zamówień, wprowadzenie e-katalogów, realizowanie zamówień za pośrednictwem narzędzia informatycznego.

Efektywność procesowa

Podobnie w przypadku wyboru dostawcy – analiza KPI odzwierciedlających jakość procesów zarządzania dostawcami umożliwiła wskazanie wąskich gardeł i zdefiniowanie inicjatyw usprawnieniowych, tj. standaryzacja wzorów umów czy wdrożenie spójnych szablonów dokumentacji postępowania.
Dodatkowy obszar dyskusji stanowiły wyniki analiz udziału wydatków realizowanych przez 10 głównych kontrahentów spółki. Oczywiście pozostaje kwestią dyskusyjną, czy tak ujęta miara może się odnosić do zakupów zarówno produkcyjnych, jak i nieprodukcyjnych. Część organizacji może świadomie stosować strategię multiple sourcing czy dual sourcing dla kluczowych komponentów produkcji. Co do zakupów indirect, gdzie na ogół mówimy o rynkach konkurencyjnych i relatywnie niskim koszcie zmiany dostawcy, wskaźnik ten może mieć jednak zastosowanie. Podobnie w analizowanym przypadku, gdzie jednym z celów spółki było zwiększenie poziomu koncentracji zakupów w kategoriach indirect.

Efektywność zespołu

Zgodnie z założeniami spółki, celem zakupów było zapewnianie wysokiej jakości dostaw i usług, w związku z czym organizacja zakupowa powinna koncentrować się na współpracy z rzetelnymi partnerami biznesowymi i na rozwoju obszaru zarządzania dostawcą – adekwatny okazał się więc wskaźnik zaangażowania zespołu w ten proces.
W ramach miar efektywności zespołu od najlepszych praktyk odbiegała także wartość zakupów przypadająca na etat w jednostce zakupowej. Jest to miara, która pozwala zakomunikować, że jeżeli funkcja zakupowa powinna w sposób strategiczny zarządzać wydatkami spółki, wypracowując efekty jakościowe i kosztowe, to wymagane jest zaangażowanie odpowiednich zasobów.
Wśród dodatkowych miar wskazano niższy niż benchmark udział pracowników z doświadczeniem powyżej 3 lat. Ten KPI wskazywał na wyzwanie związane z rotacją doświadczonych pracowników. W związku ze zidentyfikowanym odchyleniem w tym zakresie, strategię rozwoju obszaru rozszerzono o program rozwoju pracowników – zarówno dla zwiększenia retencji pracowników, jak i dla zachowania ciągłości zarządzania wiedzą.
Powyższe uzasadnienia obrazują koncepcję biznesową KPI w zakupach, ich powiązania z celami i wyzwaniami danej organizacji. Powiązanie stosowanych miar z poziomem dojrzałości i strategią rozwoju obszaru zapewniają rzeczywiste podnoszenie efektywności zakupów.

Artykuł ukazał się w magazynie "Controlling i rachunkowość zarządcza" nr 01 | 2017.

Bądź z nami w kontakcie

 

Zapytanie ofertowe (RFP)

 

Prześlij