Jak efektywnie zarządzać zakupami? | Katarzyna Cichoń | KPMG | PL

Jak efektywnie zarządzać zakupami? | Katarzyna Cichoń

Jak efektywnie zarządzać zakupami? | Katarzyna Cichoń

Firmowe działy zakupów są postrzegane przez wewnętrznych interesariuszy najczęściej jako jednostki organizacyjne, które potrafią optymalnie dobrać dostawców, a ich wartość dodana wynika z przełożenia uzyskiwanych efektów na ograniczenie kosztów. Jednak analiza praktyki biznesowej w sferze zakupów pozwala stwierdzić, że funkcje zakupowe w przedsiębiorstwach ulegają daleko idącym zmianom. Badania prowadzone podczas spotkań Forum Zakupów Strategicznych współorganizowanego przez KPMG pozwalają stwierdzić, że dobiega końca era, w której wartość wnoszoną przez funkcję zakupową wyrażają wyłącznie oszczędności kosztowe.

Powiązane treści

Duże organizacje produkcyjne czy handlowe kładą coraz większy nacisk na optymalizację procesu zakupów usług, mediów czy materiałów. Dzięki dobrze zastosowanym metodykom i narzędziom są w stanie obniżyć koszty w niektórych grupach zakupowych nawet o 15-20% w ciągu roku. Czy małe, rodzinne przedsiębiorstwa handlowe mogą skorzystać z wybranych narzędzi stosowanych z powodzeniem w dużych spółkach i również obniżyć swoje koszty funkcjonowania?

Dlaczego warto zarządzać zakupami?

Coraz więcej spółek w branży handlowej analizuje dziś, w jaki sposób zarządzać zakupami pośrednimi, czyli usługami i grupami asortymentowymi, umożliwiającymi poprawne funkcjonowanie organizacji. Sprawnie opanowały one prowadzenie zakupów towarów handlowych, a także zbudowały duże
i profesjonalne działy kupieckie, które w oparciu o badania konsumenckie, trendy rynkowe, systemy monitorowania aktywności promocyjnych oraz szereg innych narzędzi, prowadzą świadomą i efektywną politykę zakupową.

Jednak w przypadku takich kosztów jak wydatki na usługi transportowe, opakowania, umeblowanie sklepów czy media (tzw. zakupy pośrednie), stanowiące istotne wydatki w kosztach operacyjnych spółek handlowych, do tej pory zakupy często prowadzone były bez wsparcia analitycznego i jasno określonej strategii. Dopiero od niedawna rozpoczęto świadomą transformację funkcji zakupów pośrednich i wprowadzanie działań optymalizacyjnych.

Warto zwrócić uwagę właśnie na strategie stosowane przez organizacje w zakupach pośrednich i tam szukać rozwiązań, które małe organizacje mogą zastosować, by zoptymalizować swoje zakupy. W rodzinnych firmach całością zaopatrzenia sklepów zajmuje się zazwyczaj 1 do 2 osób - nie mają one więc możliwości śledzenia na bieżąco trendów konsumenckich i rynkowych dla wszystkich marek, które kupują, tak jak robią to kupcy w sieciach handlowych. W przypadku zakupów pośrednich osoba kupująca również musi pracować z wieloma różnorodnymi kategoriami produktowymi, kupowanymi zazwyczaj od wielu dostawców. Właściciel małej sieci czy pojedynczego sklepu może z powodzeniem korzystać z metodyk optymalizacji zakupów pośrednich jako rozwiązań optymalizujących nie tylko koszty działalności, ale również zakupy samych towarów handlowych.

1. Uporządkowanie historii – czyli skategoryzuj, czym zarządzasz

Pierwszym krokiem zarządzania zakupami jest skategoryzowanie typów wydatków i dostawców. Podstawę tworzenia kategoryzacji wydatków zakupowych stanowi najczęściej baza faktur, ale pomocne mogą być też zestawienia budżetowe lub rejestry zamówień. Budowanie katalogu nabywanych towarów i dostaw polega na przypisaniu przedmiotu zamówienia pod kątem grupy dostawców (dostarczających lub mogących dostarczać tę grupę towarową), specyfiki towarów (czy są to płyny, produkty suche, luz itd.) czy specyfiki zamówienia (jak często trzeba zamawiać daną grupę, na co należy zwrócić szczególną uwagę przy dostawie itd.). Taki sposób przypisania musi umożliwiać przeprowadzanie analiz i opracowanie poprawnych strategii zakupowych dla danej grupy towarowej. Docelowo powinno się dążyć do pracowania na grupach towarowych, które można zamawiać wspólnie u konkretnych dystrybutorów i dostawców. Taka analiza, zamiast podejmowania setek pojedynczych decyzji zakupowych, pozwala skupić się na kilkunastu najistotniejszych grupach. Ułatwia zatem obserwację poziomu serwisu dostaw, wartości obrotów w miesiącu, czy warunków handlowych oferowanych przez dostawców.

2. Opracuj strategie zakupu dla kluczowych grup produktowych

Już 67% organizacji zakupowych opracowuje strategie zarządzania kategoriami – jak pokazuje badanie Key Procurement Challenges przeprowadzone przez KPMG w Polsce w ubiegłym roku. Na tej podstawie definiują one potencjał oszczędności i usprawnień, tzw. dźwignie oszczędnościowe. Poprawnie tworzone strategie pozwalają uniknąć rutyny i wspierają innowacyjność zarządzania. W ramach strategii zakupowych zwykle analizuje się: specyfikę zakupów w kategorii, liczbę i źródła składanych zamówień czy bazę potencjalnych dostawców.
Podobnie powinny postępować osoby odpowiedzialne za zakupy w małych organizacjach handlowych. Powinny one określić przede wszystkim, co jest najbardziej istotną cechą poszczególnych grup zakupowych – czy są to towary kluczowe dla funkcjonowania sklepu – bez nich mogą stracić klientów, którzy właśnie dla tych produktów odwiedzają dany sklep, czy są to towary, które muszą być często uzupełniane, czy grupy produktów będące jedynie uzupełnieniem oferty. Dla każdej z tych grup towarowych możemy określić inną strategię zakupową, kładąc nacisk na różne czynniki w kontaktach z dostawcami. Takie podejście do współpracy z dostawcami powinno pozwolić uzyskać właściwy balans pomiędzy jakością obsługi i kosztem dostarczanych towarów.

Dodatkowo prowadzenie negocjacji z dostawcami na szerszych grupach asortymentowych (zamiast na wąskich częściach asortymentu czy pojedynczych producentach) daje możliwość dyskusji o dużo większych wolumenach zakupu – często w takich przypadkach przed sklepem otwierają się możliwości osiągania wyższych poziomów rabatów lub dodatkowe premie za osiągnięcie określonego poziomu obrotu (np. rabaty cash-back).

3. Skup się na najważniejszych wskaźnikach

Żadna strategia nie zostanie efektywnie wprowadzona w życie bez właściwego monitoringu, wyciągania na bieżąco wniosków i podejmowania działań korygujących. Monitoring jest jednym z trudniejszych z etapów transformacji funkcji zakupowej i nawet organizacje zakupowe w dużych firmach nie zawsze dobrze sobie z nim radzą. Jak pokazuje ostatnie badanie KPMG, ponad 25% działów zakupów nie prowadzi żadnego pomiaru efektywności funkcji zakupowej. W przeważającej mierze spółki koncentrują się jedynie na sprawności operacyjnej (np. terminowości dostaw), nie kontrolując innych wskaźników.
Dlatego zamiast obserwować „wszystko i ciągle”, należy skupić się tylko na wybranych, ale za to najważniejszych wskaźnikach. Przy grupach towarów, gdzie kluczowa jest terminowość dostaw, zalecane jest monitorowanie wskaźnika tylko dla dostawców, którzy dostarczają właśnie te grupy towarowe. Z kolei w przypadku grup towarowych, których strategia opiera się na większych ale głębiej rabatowanych zakupach, to promocje cenowe u dostawców należy monitorować tylko na tych produktach.

4. Korzystaj z prostych i dostępnych narzędzi

Brak uniwersalnych i niedrogich narzędzi dedykowanych do wsparcia funkcji zakupowych, nie stanowi problemu jedynie dla właścicieli małych organizacji. Rynek kompleksowych rozwiązań IT wspomagających funkcje zakupowe dopiero się rozwija i dostosowuje do potrzeb polskiego rynku. Jednocześnie systemy kasowo-sprzedażowe oferowane obecnie na Polskim rynku pozwalają na elastyczne i wielowymiarowe grupowanie produktów i obliczanie podstawowych wskaźników rentowności czy rotacji, zaś moduły zakupowe umożliwiają bieżące śledzenie obrotów z konkretnym dostawcą czy wpisanie uwag co do jakości konkretnej dostawy w polach typu „info” przy konkretnych WZ-kach. Posługiwanie się tylko takimi analizami i narzędziami pozwoli na wyciąganie najważniejszych wniosków i podejmowanie decyzji, w wyniku których możliwe jest efektywne wsparcie opisanego procesu.

Odpowiednia segmentacja produktów, zaadresowanie najważniejszych cech kategorii w strategiach zakupowych, a następnie monitorowanie i egzekwowanie przyjętych taktyk zakupowych przynosi bardzo mierzalne skutki w organizacjach zakupowych dużych firm i koncernów. Wprowadzenie takiego podejścia w przypadku zarządzania zakupami małych organizacji handlowych może podobnie przynieść pozytywne efekty ekonomiczne.
 

Katarzyna Cichoń

Manager, Management Consulting and Business Process Solutions at KPMG in Poland

Zakupy strategiczne

Zakupy strategiczne

Zmieniamy rolę zakupów z biernej koordynacji procesów do generowania wartości dodanej.

E-learning

E-learning

E-learningi KPMG opracowywane przez naszych specjalistów są dodatkową formą wspomagania dydaktyki.

Doradztwo zakupowe

Doradztwo zakupowe

Zmieniamy rolę zakupów z biernej koordynacji procesów do generowania wartości dodanej.

Rejestracja

Rejestracja

Zarejestruj się, aby otrzymywać powiadomienia o wydarzeniach i publikacjach na interesujące Cię tematy.

Bądź z nami w kontakcie

 

Zapytanie ofertowe (RFP)

 

Prześlij

Nowa platforma KPMG

Stworzyliśmy platformę KPMG po to, aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom naszych użytkowników oraz aby pomóc im odnaleźć informacje dopasowane do ich zainteresowań.