Jak producenci mogą wygenerować wyższe marże? | KPMG | PL

Jak producenci mogą wygenerować wyższe marże? | J. Karasek, M. Szatkowski

Jak producenci mogą wygenerować wyższe marże?

Czy możliwe jest osiąganie większych zysków w sytuacji, gdy partnerzy handlowi zwiększają presje na swoje warunki handlowe? Tak, i nie tylko w przypadku gdy będziemy głusi na żądania kupców z sieci, ale przede wszystkim, dzięki poprawie efektywności zarządzania cenami i budżetami handlowymi w połączeniu ze sprawnym i zmotywowanym zespołem sprzedażowym.

Powiązane treści

Wyniki badań KPMG, jak i przeprowadzone projekty potwierdzają, że ponad 60% przedsiębiorstw może zwiększyć swoje zyski o co najmniej 5% dzięki bardziej efektywnemu kształtowaniu cen produktów. Wskazują one również że organizacje, które zrozumieją wartość swoich produktów, a następnie rozwiną odpowiednie kompetencje w zakresie analityki danych i pricingu, mają szansę stać się liderami swojej branży.

Patrząc na obecną sytuację polskiego rynku odpowiedź na tytułowe pytanie wstępnie może wydawać się mało realna. Od kilku lat trwająca regularna wojna cenowa pomiędzy poszczególnymi uczestnikami rynku detalicznego doprowadziła do stanu, gdy marże handlowe detalistów oscylują w tej chwili w okolicach paru procent, co z kolei w połączeniu ze wzrostem kosztów pracy oznacza, iż ich działalność gospodarcza jest na pograniczu opłacalności.

Naturalnym działaniem jakie sieci handlowe podejmują jest więc ciągłe podnoszenie oczekiwań m.in. zwiększania rabatów handlowych wobec swoich dostawców, co powoduje sukcesywny spadek marż handlowych na jednostkę sprzedaży.

Oczywiście, w pierwszym kroku, producenci ratowali swoje zyski szukając oszczędności w kosztach produkcji, obniżając nakłady na reklamę czy też szukając optymalizacji w kosztach pracowniczych. Jednak, bazując na informacjach jakie zespół KPMG otrzymuje od swoich klientów, wydaje się, iż to źródło poprawy zyskowności już wyschło. Jedynymi kierunkami zwiększania zysku wydaje się zwiększanie wolumenu sprzedaży i podwyżki cen, a to z kolei nieuchronnie prowadzi do zwiększania inwestycji w dystrybucję oraz działania promocyjne. Finalnie często okazuje się, że zwiększenie wolumenu sprzedaży niestety nie idzie w parze ze zwiększeniem wartości zysku.
 

Zatem, czy na postawione w tytule pytanie, można odpowiedzieć twierdząco?

Bazując na naszych doświadczeniach z przeprowadzonych projektów (w Polsce jak i na innych rynkach) uważamy, iż jest to możliwe poprzez zahamowanie erozji marż handlowych. Proces nie jest łatwy gdyż wymaga zarówno dobrego zaplanowania jak i dyscypliny w jego wdrażaniu. Jest jednak skuteczny i pozwala nie tylko poprawiać rentowność ale także uzyskiwać przewagę strategiczną na rynku.
Doświadczenia zdobyte w czasie prowadzonych przez KPMG projektów pokazują, iż należy skupić się na 3 podstawowych obszarach:

  1. Polityka cenowa i efektywne zarządzanie cenami
  2. Poprawa efektywności zarządzania budżetami handlowymi
  3. Podnoszenie kwalifikacji i motywacji pracowników sprzedaży

Efektywna polityka i zarządzanie cenami

Badania przeprowadzone przez KPMG na rynkach globalnych1 pokazują, że w ciągu ostatnich lat, jedynie w 55% przypadków udało się uzyskać wzrost wartości przychodów po wprowadzeniu podwyżki na cennikach. Przy czym takiej sytuacji nie tłumaczy reakcja na bezpośredni spadek ilości zamówień po wprowadzeniu wyższych cen2.

Z doświadczeń KPMG wynika, iż niska efektywność polityk cenowych i późniejszego zarzadzania cenami ma swoje źródła przede wszystkim w braku zrozumienia jej wizji i założeń wśród członków własnej organizacji. Dodatkowo podejmowane decyzje o poziomach podwyżki głownie bazują na planach marżowych i intuicji zamiast na danych rynkowych. Bardzo częstym błędem popełnianym przez organizacje jest również wprowadzanie zmian cenników w sposób nagły, bez analiz zagrożeń i planów awaryjnych pod nie zbudowanych. W efekcie często działy sprzedaży z jednej strony wprowadzają nowe, wyższe cenniki, a z drugiej strony reagując na sytuacje rynkową następnie niwelują te zmiany cen podwyższając rabaty - utrzymują cenowe status quo.

Analizy KPMG wskazują, że 70% członków ścisłego kierownictwa badanych firm jest przekonanych o możliwości poprawy efektywności realizacji polityk cenowych i taktują ten obszar jako jedno z ich priorytetowych zadań. Przeprowadzone przez KPMG projekty również potwierdzają wysoki potencjał poprawy zyskowności stojący za poprawą obecnego modelu zarządzania cenami produktów m.in. zwiększenie efektywności wprowadzania podwyżek.
 

Poprawa efektywności budżetów handlowych

Niestety, większość firm prowadzących regularne działania promocyjne tak w handlu zorganizowanym jak i w innych kanałach dystrybucyjnych, nie zna ich faktycznej efektywności.

Posiadany stan wiedzy jest mało optymistyczny – projekty i badania prowadzone przez KPMG pokazują, że średnio 2 promocje na 3 nie przynoszą zwrotu zainwestowanych w nie środków i ta tendencja z roku na rok jeszcze się pogłębia (w 2015 r efektywność działań promocyjnych spadła o 3,1% vs. 2014 r) .

KPMG Polska, na bazie doświadczeń własnych oraz zdobytych przez inne oddziały zbudowała modułowe podejście (Trade Fund Optimizer). Pozwala ono nie tylko oszacować i opracować macierze efektywności poszczególnych działań promocyjnych, ale również efektywnie je wprowadzić do codziennej pracy zespołów handlowych w organizacji. Dzięki temu podejściu oraz dedykowanym narzędziom, osoby odpowiedzialne bezpośrednio za współpracę z klientami, zamiast zwyczajowo kopiować plany promocyjne z okresu na okres, skupiają swoją uwagę i środki na najbardziej efektywnych promocjach, przez co są w stanie oszczędzić budżet promocyjny lub przy pomocy tych samych środków zwiększyć wartość sprzedaży.

Podnoszenie kwalifikacji i motywacji pracowników sprzedaży

Nawet najbardziej błyskotliwe i profitowe plany sprzedażowe niestety niewiele pomogą, jeżeli nie będą we właściwy sposób egzekwowane.

Każda organizacja, która posiada rozbudowane struktury sprzedaży wie, jak trudno wprowadza się jakiekolwiek zmiany w zachowaniach pracowników. A to przecież handlowcy ostatecznie wpływają na postrzeganie naszych organizacji wśród klientów, to ich codzienne decyzje powodują jak bardzo systemy dystrybucyjne naszych organizacji są efektywne tak pod względem samej dystrybucji, jak i kosztu jej osiągania.

Z naszych dotychczasowych doświadczeń wynika, iż w większości przypadków wystarczy zmienić niektóre tylko elementy systemów zarządzania i motywacji zespołów by osiągnąć istotną zmianę w zachowaniach sprzedawców. Najczęściej takimi istotnymi punktami są jakość komunikacji i monitorowania celów czy też zachowanie balansu pomiędzy premiowaniem osiągnięć indywidualnych i zespołowych. Jednak, tak jak nie ma 2 taki samych zespołów sprzedaży, tak nie ma uniwersalnych rozwiązań, które efektywnie można zastosować do każdej organizacji sprzedażowej. Dlatego, do każdego działu handlowego podchodzimy indywidualnie i holistycznie – z jednej strony szukając obszarów, których zmiana przyniesie najlepsze efekty dla całej organizacji, a z drugiej strony wynajdujemy wewnątrz organizacji „agentów zmiany”, którzy, swoim przykładem, pomagają wprowadzić całe zespoły na wyższe poziomy efektywności.

 

___________________________________________________________

„10% profit opportunity - Pricing effectiveness and margin performance in the Australian market” KPMG Australia 2015

Spadek zamówień jako główny powód nieefektywnego wdrożenia podwyżek wskazało jedynie w 15% respondentów, pozostałe 85% wskazywało inne powody m.in. obawę o spadek udziałów rynkowych lub utratę swojej dotychczasowej pozycji u partnerów handlowych.

Źródło: KPMG Irlandia/ Nielsen Ireland
 

Bądź z nami w kontakcie

 

Zapytanie ofertowe (RFP)

 

Prześlij