Transformacja organizacji zakupowych trwa | KPMG | PL

Transformacja organizacji zakupowych trwa | Jan Karasek, Katarzyna Cichoń

Transformacja organizacji zakupowych trwa

Polskie organizacje stopniowo odchodzą od czysto transakcyjnego podejścia do realizacji zamówień na rzecz działań mających na celu budowanie partnerstw strategicznych i generowania wartości dodanej poprzez jednostki zakupowe (artykuł ukazał się dwumiesięczniku "Zamawiający" Numer 15, styczeń - luty 2016 r.)

Kontakt

partner, Management Consulting, Strategy & Operations

KPMG w Polsce

Kontakt

Powiązane treści

Transformacja organizacji zakupowych trwa | Jan Karasek, Katarzyna Cichoń

Firmy realizują to głównie poprzez wdrażanie strategii zarządzania kategoriami, usprawnianie procesu zakupowego, a także mierzenie i okresowe raportowanie efektywności działalności funkcji zakupowej. Z raportu KPMG w Polsce pt. „Key Procurement Challenges – wyzwania i kierunki rozwoju organizacji zakupowych w Polsce” wynika jednak, że ok. 75% organizacji zakupowych w Polsce jest nadal na dość wczesnym lub średnim etapie dojrzałości zakupowej i wymaga dalszej transformacji. Czy i czym na tle tych wyników wyróżniały się podmioty objęte reżimem prawa zamówień publicznych?

Rola i wartość funkcji zakupowej wykracza poza ramy formalnych procedur

Organizacje zakupowe w Polsce przechodzą proces transformacji. Jej celem jest przedefiniowanie roli obszaru zakupów i wyniesienie tej funkcji poza administracyjną realizację zamówień w stronę partnerstwa biznesowego, wspierającego strategiczny rozwój całej organizacji. Rola i wartość funkcji zakupowej wykracza poza ramy formalnych procedur i biernej koordynacji procesu wyboru dostawców. Dojrzałe zakupy wspierają decyzje produktowe, wizerunkowe oraz zarządzanie ryzykiem.

Do niedawna jednostki zakupowe koncentrowały się na redukcji kosztów, usprawnianiu procesu zakupowego i wdrażaniu narzędzi zakupowych. Miało to na celu uproszczenie ścieżek decyzyjnych i zapewnienie możliwie najwyższej jakości oraz transparentności prowadzonych działań. W podmiotach objętych reżimem PZP podjęto wiele działań związanych m.in.: z centralizacją zakupów, realizacją synergii zakupów wspólnych, czy budowaniem centrów usług wspólnych. Obecnie zarządzający funkcją zakupową adresują coraz częściej takie potrzeby jak dialog oraz nawiązywanie trwałych relacji z dostawcami, definiowanie efektywnych zasad tzw. governance w zakupach oraz automatyzację czynności operacyjnych. Wszystko to na rzecz większego skupienia podmiotów na obszarach strategicznych.

Wyniki jednostek objętych reżimem PZP

Ocena dojrzałości funkcji zakupów przedsiębiorstw działających w Polsce wskazuje, że większość
z nich (ok. 75%) jest na dość wczesnym lub średnim etapie rozwoju. Dojrzałość zakupowa polskich organizacji nie wynika bezpośrednio z sektora działalności spółki, w większości sektorów można wskazać organizacje deklarujące stosowanie dobrych praktyk rynkowych w zakresie zarządzania funkcją zakupów. Największy odsetek dojrzałych zakupowo organizacji (tj. ocenianych w raporcie na poziomie 7-8) deklarują przedstawiciele sektora usług finansowych i ubezpieczeniowych oraz produkcji przemysłowej (ok. 40 % badanych organizacji w sektorze). Sektor administracji publicznej, infrastruktury i ochrona zdrowia, w których dominowały podmioty objęte reżimem PZP, uzyskiwał średnie oceny na poziomie 3-6 z koncentracją wokół oceny 3. Wskazuje to na znaczny potencjał usprawnień w drodze do budowania zakupów strategicznych. Warto jednak zwrócić uwagę, iż w sektorach ocenianych znacznie wyżej, np. w sektorze energii oraz zasobów naturalnych, podmioty objęte PZP uzyskiwały wysokie oceny, odzwierciedlające znaczną dojrzałość ich organizacji zakupowych.

W zestawieniu wyników jednostek zobowiązanych do stosowania przepisów ustawy Pzp z sektorem prywatnym, jednak w trzech obszarach te pierwsze podmioty uzyskiwały wyższe oceny. Tymi obszarami są:
• planowanie zakupów
• realizacja szkoleń
• jakość regulacji zakupowych

Powyższy wynik wskazuje na usystematyzowanie zarówno planowania, jak i sprawozdawczości, które w grupie podmiotów z sektora publicznego w sposób szczególny mogą wynikać ze zobowiązań prawnych i regulacyjnych (m.in. wobec Urzędu Zamówień Publicznych). W kontekście częstotliwości realizowanych szkoleń w grupie podmiotów publicznych nie bez znaczenia pozostają częste nowelizacje ustawy Pzp, które kształtują znaczną część bieżących potrzeb szkoleniowych pracowników działów zamówień publicznych.

Brak przejrzystej kategoryzacji wydatków

Klasyfikacja wydatków na potrzeby funkcji zakupowej różni się od słownika CPV (Wspólny Słownik Zamówień) czy kont księgi głównej, gdyż uwzględnia specyfikę przedmiotu oraz rynku dostawców danej usługi czy asortymentu. Jej stosowanie jest deklarowane przez większość polskich organizacji zakupowych. Wyzwania związane ze stosowaniem ustrukturyzowanej kategoryzacji wydatków widoczne są szczególnie wśród podmiotów sektora publicznego. Badanie wskazało, że 20% respondentów objętych reżimem PZP nie stosuje klasyfikacji wydatków zgodnej z podejściem zakupowym. Skutek? Niepełna informacja zarządcza w zakresie struktury wydatków i koncentracji dostawców, brak podstaw do strategicznego zarządzania kategoriami i realizacji inicjatyw efektywności kosztowej, a szczególnie brak poprawnej możliwości pomiaru efektów prowadzonych działań i wypracowywanych oszczędności.

Podstawę tworzenia kategoryzacji wydatków zakupowych stanowi na ogół baza faktur, pomocne mogą być także zestawienia budżetowe lub rejestry postępowań. Budowanie katalogu nabywanych usług i dostaw polega na przypisaniu przedmiotu zamówienia pod kątem rynku dostawców, miejsca powstania kosztów, czy specyfiki zamówienia. Taki sposób przypisania musi, dla danej grupy asortymentu lub usług, umożliwiać analizy i opracowanie poprawnych strategii zakupowych. Docelowo kategoryzacja stanowić powinna także spójny słownik obowiązujący w pełnym procesie zakupowym – począwszy od składanego zapotrzebowania, aż po zamówienia i realizację umów.

Informatyzacja procesu zakupowego

Największy dystans w stosunku do wiodących praktyk, zaobserwowany wśród polskich organizacji, dotyczył zakresów wsparcia procesu zakupowego dedykowanymi narzędziami IT. Jednostki zakupowe wskazały, że stosują narzędzia IT na potrzeby elektronicznego składania zamówień, realizacji aukcji elektronicznych, a także agregacji zapotrzebowań wspierając funkcje planistyczne. Powyższe zakresy stanowią podstawę funkcjonowania narzędzi zakupowych. Pełniejsze pokrycie procesu zakupowego oznaczałoby m.in. uwzględnienie w zakresie wsparcia narzędziowego procesu wyboru dostawcy (RFx), a także jego oceny i pełnego procesu komunikacji.

Dla jednostek objętych reżimem PZP informatyzacja i standaryzacja czynności procesu zakupowego powinna stanowić jeden z głównych kierunków rozwoju, co wynika w sposób bezpośredni z wytycznych dyrektyw UE (Dyrektywa klasyczna 2014/24/UE oraz sektorowa 2014/25/UE). Jak wynika z założeń dyrektyw, a w konsekwencji planowanej nowelizacji ustawy Pzp, proces zakupowy w coraz szerszym zakresie będzie musiał być wspierany dedykowanymi rozwiązaniami systemowymi poprzez np.:
• wdrożenie elektronicznej komunikacji między wykonawcą i zamawiającym
• składanie ofert i wniosków w postępowaniu poprzez profil nabywcy
• wykorzystanie elektronicznej platformy zamówień publicznych na potrzeby prowadzenia postępowań zakupowych i realizacji sprawozdawczości w zakresie zamówień publicznych

Istotnym jest, aby właściwie przeanalizować aktualny proces zakupowy, a także poziom wsparcia narzędziowego i zweryfikować jego zgodność z wytycznymi planowanych do wdrożenia regulacji zewnętrznych. Pomimo przewidywanego okresu przejściowego do przystosowania struktur jednostek zakupowych do nowych wytycznych, zmiany w obowiązującym procesie zakupowym, stosowanych w regulaminach wewnętrznych, czy skuteczne wdrożenie rozwiązań informatycznych, wymagać będą czasu – nie tylko z przyczyn technicznych, ale także z uwagi na kompleksowość procesu zarządzania zmianą w organizacji.

Świadomość wyzwań i oczekiwań

Jednym z głównych wyzwań pozostaje trudność w budowaniu właściwego postrzegania roli zakupów w organizacji. Fakt ten można wiązać w bezpośredni sposób z widocznym w wielu organizacjach brakiem pomiaru i właściwej komunikacji efektywności funkcji zakupowej. Inną kwestią wymagającą ponownego zdefiniowania jest sposób w jaki funkcja zakupowa może przyczyniać się do generowania wartości dodanej dla organizacji.

Wiele organizacji, decydujących się na prowadzenie analiz efektywności procesu zakupowego, raportuje w przeważającej mierze tylko sprawność operacyjną, tj. terminowość dostaw czy skalę uzyskiwanych oszczędności. Co więcej, znaczna część organizacji prowadzących pomiary raportuje je tylko na wewnętrzne potrzeby funkcji zakupów. Dla budowania funkcji strategicznej zakupów i jej właściwego postrzegania w organizacji potrzebna jest współodpowiedzialność obszaru zakupów za wynik całej organizacji i komunikowanie realizowanego przez zakupy wkładu do szerokiego grona interesariuszy.

Główne kierunki rozwoju organizacji zakupowych w Polsce

Podjęte przez organizacje w ostatnich latach inicjatywy skupiały się wokół efektywności kosztowej
i centralizacji zarządzania obszarem zakupów. Kierunkami rozwoju pozostaje wdrożenie strategicznych elementów procesu zakupowego, prowadzenie dedykowanych programów szkoleniowych, zwiększenie wykorzystania funkcjonalności narzędzi zakupowych oraz pomiar i komunikowanie wartości dodanej generowanej przez funkcję zakupów (tzw. Value of Procurement).

Ważnym jest, aby funkcję zakupową postrzegać nie z perspektywy ceny, a raczej kosztu całkowitego, uwzględniającego cykl życia produktu, koszty jego utrzymania, jak również koszty społeczne, aspekty środowiskowe i walory jakościowe. Mierząc wartość generowaną przez zakupy strategiczne nie można zatem ograniczać się wyłącznie do monitorowania uzyskiwanych redukcji kosztów. Potrzebne jest uwzględnienie realizacji celów jakościowych organizacji, efektów aktywnego zarządzania popytem, pracy nad specyfikacją zamówień oraz składanych zapotrzebowań, a nade wszystko poziomu współpracy strategicznej w realizacji celów biznesowych w organizacji.

_______________________________________________________________

Badaniem objęta została grupa ponad 100 organizacji zakupowych. Badanie zostało przeprowadzone w miesiącach sierpień-wrzesień 2015 roku metodą kwestionariusza on-line i wywiadów pogłębionych z przedstawicielami wybranych organizacji – dyrektorami i kierownikami obszaru zakupów. Do oceny i benchmarkingu poziomu dojrzałości organizacji zakupowych zostały zastosowane elementy metodyki Procurement Maturity Assessement (PMA) KPMG, która zakłada 11 obszarów merytorycznych i ponad 500 szczegółowych pytań weryfikujących zaawansowanie jednostki i ewentualne luki do uzupełnienia wraz z oczekiwanym efektem finansowym wdrożenia zmian. Dobór próby był celowy, a jej zakres obejmował największe polskie organizacje ze wszystkich sektorów gospodarki, z których 46% zadeklarowało w ostatnim roku wartość wydatków zakupowych na poziomie przekraczającym 500 mln PLN.

Zakupy strategiczne

Zakupy strategiczne

Zmieniamy rolę zakupów z biernej koordynacji procesów do generowania wartości dodanej.

E-learning

E-learning

E-learningi KPMG opracowywane przez naszych specjalistów są dodatkową formą wspomagania dydaktyki.

Doradztwo zakupowe

Doradztwo zakupowe

Zmieniamy rolę zakupów z biernej koordynacji procesów do generowania wartości dodanej.

Rejestracja

Rejestracja

Zarejestruj się, aby otrzymywać powiadomienia o wydarzeniach i publikacjach na interesujące Cię tematy.

Bądź z nami w kontakcie

 

Zapytanie ofertowe (RFP)

 

Prześlij

Nowa platforma KPMG

Stworzyliśmy platformę KPMG po to, aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom naszych użytkowników oraz aby pomóc im odnaleźć informacje dopasowane do ich zainteresowań.