Transformacja funkcji zakupowej w organizacjach trwa | KPMG | PL

Transformacja funkcji zakupowej w polskich organizacjach trwa | Jan Karasek, Katarzyna Cichoń

Transformacja funkcji zakupowej w organizacjach trwa

Znaczna część polskich organizacji w ostatnich latach przeszła transformację z roli tzw. „koordynatora procesów zakupowych” do roli „realizatorów inicjatyw efektywności kosztowej”. Występują również liderzy rynku, głównie podmioty z sektora dóbr konsumpcyjnych, usług finansowych i ubezpieczeniowych oraz produkcji przemysłowej, którzy stopniowo przekształcają obszar zakupów w funkcję strategiczną, aktywnie zaangażowaną w projektowanie produktów i usług (etap Value of Procurement). Celem transformacji jest przedefiniowanie roli obszaru zakupów i wyniesienie funkcji poza administracyjną realizację zamówień w stronę partnerstwa biznesowego, wspierającego strategiczny rozwój spółki. W wielu polskich organizacjach zakupy stanowią funkcję wsparcia administrującą postępowania zakupowe, jednak coraz więcej firm zwraca uwagę na strategiczną wartość płynąca z zarządzania funkcją zakupową w organizacji.

Kontakt

partner, Management Consulting, Strategy & Operations

KPMG w Polsce

Kontakt

Powiązane treści

Transformacja funkcji zakupowej w polskich organizacjach trwa

W okresie sierpień – wrzesień 2015 r. KPMG w Polsce przeprowadziło badanie wśród ponad 100 organizacji zakupowych ze wszystkich sektorów gospodarki, z których 46% zadeklarowało w ostatnim roku wartość wydatków zakupowych na poziomie przekraczającym 500 mln PLN. Celem badania było zrozumienie poziomu dojrzałości organizacji zakupowych w Polsce oraz zdefiniowanie ich głównych wyzwań i kierunków rozwoju. Do oceny i benchmarkingu poziomu dojrzałości organizacji zakupowych zostały zastosowane elementy metodyki Procurement Maturity Assessement (PMA) KPMG, która w pełnym wymiarze zakłada 11 obszarów merytorycznych i ponad 500 szczegółowych pytań weryfikujących zaawansowanie jednostki i ewentualne luki do uzupełnienia wraz z oczekiwanym efektem finansowym wdrożenia zmian. Na podstawie uzyskanych odpowiedzi powstał raport „Key Procurement Challenges – wyzwania i kierunki rozwoju organizacji zakupowych w Polsce”, który jest przeglądem trendów dotyczących działania zespołów zakupowych w firmach w Polsce oraz próbą określenia kierunku ich rozwoju.

Jaka jest rola zakupów w organizacjach?

Tradycyjną rolą obszaru zakupów jest przestrzeganie wymogów formalnych związanych z postępowaniami zakupowymi i koordynacja procesu wyboru dostawcy. Coraz częściej w funkcji zakupów uwzględnia się elementy strategiczne takie jak zarządzanie wydatkami, ryzykiem, czy dostawcami. Celem podejmowanych działań strategicznych jest z jednej strony optymalizacja całkowitego kosztu posiadania (TCO) w poszczególnych kategoriach zakupowych, a także zwiększanie efektywności procesów oraz jakości uzyskiwanych finalnie dóbr czy usług. W wielu przypadkach w organizacjach brakuje jednak powiązania pracy wykonywanej przez funkcję zakupów z celami i strategią biznesową całej organizacji, co prowadzi do postrzegania funkcji zakupów jako przeszkody lub zbędnego źródła ograniczeń formalnych, zamiast partnera do merytorycznej rozmowy.

Wyniki globalnego badania KPMG (‘Harnessing the Power of Procurement’) wskazują, że zaledwie 27% zarządzających spółkami postrzega zakupy jako źródło wartości dodanej dla organizacji, a tylko 40% interesariuszy włącza funkcję zakupową w realizację swoich celów biznesowych. W Polsce statystyki te niewiele się różnią. Pomimo trwającej transformacji funkcji zakupowej, w wielu organizacjach pracownicy obszaru zakupów koordynują proces zakupowy, nadzorują właściwe stosowanie regulacji i doprowadzają do zawarcia umowy. Czynności strategiczne, wsparcie systemowe, czy zarządzanie przez cele wynikające ze strategii biznesowej to nadal wyzwanie dla wielu organizacji.
 

Jak dojrzałe są polskie organizacje zakupowe i z jakimi wyzwaniami się mierzą?

Wyniki polskiego badania wskazują na dominację w polskich organizacjach zakupowych roli „koordynatora procesów” ze stopniowym przechodzeniem do roli „realizatora inicjatyw efektywności kosztowej” (oceny 4-5 w skali 1-10). Liderzy analizowanej próby polskich przedsiębiorstw uzyskiwali oceny na poziomie 7-8, co podkreśla wdrażanie elementów innowacji i budowanie roli zakupów jako partnera biznesowego do dyskusji w zakresie produktów oraz realizowanej strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Ocena dojrzałości funkcji zakupów przedsiębiorstw działających w Polsce wskazuje, że większość z nich (ok. 75%) jest zatem na dość wczesnym lub średnim etapie dojrzałości.

Wykres 1: Poziom zaawansowania dojrzałości zakupowej polskich organizacji zgodnie z metodyką PMA KPMG

Źródło: Raport KPMG w Polsce „Key Procurement Challenges – wyzwania i kierunki rozwoju organizacji zakupowych w Polsce”, 2015 r.

Analizując poszczególne obszary dojrzałości zakupowej, największe wyzwania względem wiodących praktyk rynkowych, zaobserwowano w ramach zakresów wsparcia procesu zakupowego dedykowanymi narzędziami IT. Aż 62% badanych organizacji zakupowych wskazało, że stosują narzędzie na potrzeby elektronicznego składania zamówień, natomiast 58% organizacji realizuje w ten sposób aukcje elektroniczne, a 47% prowadzi agregację zapotrzebowań, wspierając funkcje planistyczne. Wyzwanie polega na tym, że powyższe zakresy stanowią podstawę funkcjonowania narzędzi zakupowych. Pełniejsze pokrycie procesu zakupowego, realizowane przez ok. 40% badanych, oznacza m.in. uwzględnienie w zakresie wsparcia narzędziowego procesu wyboru dostawcy (RFx), a także jego oceny i proces komunikacji – takie inicjatywy są planowane przez co raz to więcej jednostek.

Innym z głównych wyzwań jest budowanie właściwego postrzegania roli zakupów i sposobów, w jaki funkcja zakupowa może przyczyniać się do budowania wartości dodanej dla organizacji. Aspekt ten wiążę się ściśle z technikami pomiaru efektywności obszaru zakupów
 

Kierunek: zarządzanie strategiczne

W ostatnich latach organizacje skupiały się na analizie struktury kosztów, kategoryzacji wydatków, a także wdrażaniu inicjatyw efektywności kosztowej. W wielu jednostkach centralizowano obszar zakupów, co oznacza, że rozproszony dotychczas podział odpowiedzialności za kolejne kroki procesu zakupowego stawał się uporządkowany i ulokowany w dedykowanej komórce organizacyjnej. Konsekwentnie wdrażano standard zarządzania funkcją zakupową, unikano powielania tych samych czynności i w sposób zagregowany zarządzano wydatkami, dążąc do ich optymalizacji. Dotyczyło to zarówno poszczególnych spółek, czy podmiotów administracji publicznej, jak również grup kapitałowych, które na drodze polityk zakupów wspólnych wdrażały znaczne synergie procesowe i kosztowe w ramach obszaru zakupów.

Definiując strategię rozwoju na kolejne lata, dyrektorzy ds. zakupów częściej sięgają po priorytety strategiczne, związane z rozwijaniem kompetencji zespołów, budowaniem ścisłej współpracy międzyobszarowej, a także definiowaniem celów strategicznych, nawiązujących do strategii biznesowej firmy. Dążenie do wzmacniania pozycji i postrzegania funkcji zakupowej przekłada się także na elementy operacyjne, takie jak rozszerzanie procedur zakupowych o budowanie strategii zarządzania dostawcami czy kategoriami, monitorowanie ryzyk i pomiar efektywności funkcji zakupów. Rośnie także świadomość potrzeby przeniesienia ciężaru czynności operacyjnych na rozwiązania systemowe. Zamiast pracowników dedykowanych operacyjnemu rozliczaniu zamówień, czy faktur, wizja zakupów 2020 zakłada budowanie centrów kompetencyjnych, pełne skupienie na zarządzaniu strategicznym i stopniowy outsourcing oraz automatyzację elementów operacyjnych.

Wykres 2: Zakres najczęstszych inicjatyw usprawnieniowych

Źródło: Raport KPMG w Polsce „Key Procurement Challenges – wyzwania i kierunki rozwoju organizacji zakupowych w Polsce”, 2015 r.

Ważnym jest, aby funkcję zakupową postrzegać nie z perspektywy ceny, a raczej efektywności procesowych i kosztu całkowitego, uwzględniającego cykl życia produktu, koszty jego utrzymania, jak również koszty społeczne, aspekty środowiskowe i walory jakościowe. Mierząc wartość generowaną przez zakupy strategiczne nie należy zatem ograniczać się wyłącznie do monitorowania uzyskiwanych redukcji kosztów. Potrzebne jest uwzględnienie realizacji celów jakościowych, efektów aktywnego zarządzania popytem, pracy nad specyfikacją zamówień oraz składanych zapotrzebowań, a nade wszystko współpraca strategiczna oraz partnerska realizacja celów biznesowych w organizacji.

O autorach:

Jan Karasek
partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce

  • specjalizuje się w doradztwie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,
  • posiada doświadczenie w doradztwie m.in. z zakresu strategii rynkowych, reorganizacji, szacowania potencjału rynkowego i inwestycyjnego, usprawnień procesowych oraz projektowania struktur organizacyjnych,
  • jego doświadczenie sektorowe obejmuje branże m.in.: telekomunikacyjną, energetyczną, produkcyjną oraz finansową,
  • w KPMG od 2006 roku.

Katarzyna Cichoń
executive consultant w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce

  • specjalizuje się w obszarze doradztwa zakupowego, wspierając podmioty sektora prywatnego i publicznego,
  • zajmuje się projektowaniem i wdrażaniem usprawnień w zakresie struktur organizacji zakupowych, efektywności procesów i narzędzi zakupowych, a także strategii zarządzania asortymentem,
  • posiada doświadczenie w realizowaniu kompleksowych transformacji zakupowych, centralizacji funkcji zakupów, jak również wdrażania trwałych oszczędności i usprawnień procesowych na podstawie strategii zakupowych,
  • jej doświadczenie sektorowe obejmuje branże: finansową, administrację publiczną, energetyczną, transportową i produkcyjną,
  • w KPMG od 2015 roku.
     

Bądź z nami w kontakcie

 

Zapytanie ofertowe (RFP)

 

Prześlij