Rozwój Internetu i narzędzi cyfrowych dał konsumentom możliwość dostępu do coraz szerszego zakresu informacji wspomagających decyzje zakupowe. Są to między innymi szczegółowe informacje o produktach, usługach i dostawcach, poradniki zakupowe on-line czy porównywarki cenowe. Istotną rolę odgrywają też media społecznościowe, które umożliwiają konsumentom dzielenie się opiniami i doświadczeniami z praktycznie nieograniczonym forum odbiorców.

Przedsiębiorstwa, które chcą wygrać na konkurencyjnym rynku, muszą teraz patrzeć „oczami konsumenta” na całość relacji ze swoimi klientami. Biznes musi „wiedzieć”, czego doświadcza klient w ramach pełnego cyklu jego kontaktów z dostawcą produktu czy usługi (tzw. podróży klienta). Zaczyna się ona od fazy poznawania dostawcy i jego oferty, poprzez zakup, obsługę, aż do zakończenia umowy lub końca korzystania z usługi czy produktu. W świecie cyfrowym coraz więcej punktów „styku” na linii klient – usługodawca jest realizowanych w kanałachcyfrowych. Dlatego też przedsiębiorstwa muszą naprawdę dobrze rozumieć, jakie znaczenie mają poszczególne kanały kontaktu (fizyczne, jak np. punkty sprzedaży czy obsługi, telefoniczne punkty obsługi, względnie kanały w pełni cyfrowe, takie jak strona www, aplikacje mobilne, czat, itp.) w konkretnych sytuacjach – z punktu widzenia konsumenta.
 

Proaktywne podejście do tzw. zarządzania doświadczeniami klientów (ang. Customer experience) to klucz do budowania bazy lojalnych klientów na konkurencyjnych rynkach. Przy założeniu, że zadowolony klient jest bardziej lojalny, chętniej kupuje jeszcze więcej, a na dodatek przyciąga nowych (przede wszystkim swoich znajomych), zarządzanie doświadczeniami klientów realizuje bardzo ważny cel strategiczny: podwyższenie przychodów oraz obniżenie kosztów utrzymania i pozyskania klientów.

W swoim podejściu KPMG proponuje spojrzenie na zarządzanie doświadczeniami klientów przez pryzmat sześciu wzajemnie uzupełniających się filarów. Te filary, zilustrowane na rysunku nr 1, odwzorowują podstawowe typy emocji konsumenta w relacji z dostawcą, na bazie których konsument buduje swoją subiektywną ocenę marki.

Z punktu widzenia potrzeb konsumentów, należy wziąć pod uwagę bardzo ważny trend, jakim jest przenoszenie doświadczeń klienckich między sektorami, opisane przez KPMG w ostatnich raportach opublikowanych w Polsce („On-line czy off-line? Jak polscy konsumenci cyfrowi chcą być obsługiwani przez operatorów telekomunikacyjnych” oraz „Jeden klik od ubezpieczenia – czy Polacy są gotowi na kanały cyfrowe?”). Analizy pokazują, że konsumenci budują swoje oczekiwania, bazując na pozytywnych doświadczeniach w interakcji z najlepszymi markami, niezależnie od branży, w jakiej działa dany dostawca. W konsekwencji, jeśli konsument zostanie bardzo dobrze, szybko i skutecznie obsłużony, np. przez sklep internetowy (dostając szczegółowe informacje o statusie przesyłki czy nawet składając swoją reklamację), oczekuje, że taki sam sposób i poziom obsługi zostanie mu zaoferowany przez dostawców z innych branż, niezależnie od tego, czy będzie to ubezpieczyciel czy też operator komórkowy. Dobrą ilustracją tego trendu jest rysunek nr 2, który podsumowuje potrzeby odnośnie sposobu obsługi przez operatorów telekomunikacyjnych, zgłoszone przez polskich konsumentów na bazie ich dobrych doświadczeń w innych branżach. obsługi w sytuacji „przełączania” kanałów (zwanej omnikanałowością) jest niezwykle istotne. Jej celem jest zapewnienie takiego standardu obsługi, dzięki któremu klient będzie miał poczucie, że sam rodzaj kanału nie wpływa na jakość usługi (np. brak możliwości zakupu w kanale cyfrowym produktu, który właśnie klient widział w sklepie).
 

Nasze doświadczenia doradcze wskazują, że sukces rynkowy odnoszą te przedsiębiorstwa, które skutecznie realizują kompleksowe, 5-etapowe programy transformacji ukierunkowane na poprawę doświadczeń klientów.

1. Budowa wizji i strategii. Punktem startowym jest wykorzystanie dostępnych danych i doświadczeń przedsiębiorstwa pod kątem oceny obecnego stanu zaawansowania organizacji w zakresie praktyk stosowania rozwiązań w obszarze zarządzania doświadczeniami klientów. Taka samoocena pozwala na określenie priorytetów rozwoju w obszarze customer experience, identyfikując obszary, na których przedsiębiorstwo powinno się skoncentrować w programie transformacji biznesowej.
2. Priorytetyzacja „podróży” klienta. Na tym etapie krytycznym momentem jest identyfikacja, w których sytuacjach relacje z klientami mają szczególnie istotne znaczenie z punktu widzenia budowy doświadczeń klienckich, co pozwoli pozytywnie odróżnić się od konkurentów. W tym celu wykorzystuje się w znaczący sposób analizy danych nt. segmentacji klientów, produktów i kanałów obsługi klienta.
3. Diagnostyka „podróży” klienta. Analizuje się, jak konsumenci odbierają konkretne działania firmy w poszczególnych kanałach obsługi. Ważnym elementem tej diagnostyki są tzw. mapy empatii, które pozwalają lepiej zrozumieć motywacje i emocje poszczególnych grup klientów (tzw. persona), w szczególności w odniesieniu do sześciu filarów. Warto na tym etapie wykorzystać dane uzyskane w badaniach ilościowych i jakościowych klientów przedsiębiorstwa oraz klientów konkurentów. Dzięki temu można identyfikować kluczowe obszary dla zarządzania doświadczeniami klientów, tzw. momenty prawdy, w tym: obszary wymagające usprawnień (ang. pain points), obszary, w których działania firmy są dobrze oceniane przez klientów (ang. gain points).
4. Transformacja „podróży” klienta. Celem tego etapu jest zbudowanie docelowej „mapy” realizacji przez dostawcę „podróży” klienta. Dla zidentyfikowanych we wcześniejszym etapie „momentów prawdy” opracowuje się rozwiązania, których celem jest doskonalenie doświadczeń klientów. Następnie każde ze wskazanych usprawnień jest oceniane pod kątem szacowanych wyników ekonomicznych (potencjalny wzrost przychodów w odniesieniu do kosztów wdrożenia) oraz w odniesieniu do praktyk zarządzania doświadczeniami klienta przez konkurentów. Taka priorytetyzacja potencjalnych usprawnień jest podstawą efektywnego planu wdrożenia działań transformacyjnych.
5. Monitorowanie doświadczeń klientów. Przedsiębiorstwo musi opracować i wdrożyć skuteczne mechanizmy monitorowania i raportowania efektów działań w obszarze zarządzania doświadczeniami klientów. Ważne jest: zdefiniowanie wskaźników (ang. Key Performance Indicators – KPI) pozwalających mierzyć realizację celu organizacji, jakim jest poprawa doświadczeń klienta (widzianych jego oczami), jednoznaczne wskazanie, kto w strukturze organizacyjnej odpowiada za poszczególne działania i wskaźniki związane z zarządzaniem doświadczeniami klienta, opracowanie systemów raportów zarządczych dla obszaru zarządzania doświadczeniami klienta, skoordynowanie działań nastawionych na poprawę doświadczeń klienta z innymi celami całej organizacji, aby uniknąć sytuacji konfliktowych, nadanie priorytetu aspektowi zarządzania doświadczeniami klienta, nominując w organizacji „silnego” i aktywnego sponsora oraz poprzez utworzenie „poziomych” grup roboczych wspierających monitorowanie, raportowanie i wdrażanie działań usprawniających. Skuteczny monitoring pozwala na szybkie podejmowanie działań naprawczych, żeby przedsiębiorstwo mogło stale doskonalić doświadczenia oferowane swoim klientom. Koncentracja na zarządzaniu doświadczeniami klientów widzianymi oczami klienta to jeden z kluczowych elementów cyfrowej transformacji biznesowej. Musimy pamiętać, że cyfrowa transformacja oznacza nie tylko ukierunkowanie przedsiębiorstwa na skuteczne wykorzystanie innowacyjnych rozwiązań opartych na technologiach cyfrowych, ale przede wszystkim reorientację biznesu w taki sposób, żeby efektywnie działać na coraz bardziej konkurencyjnym rynku, proaktywnie dopasowując swoje działania do zmieniających się potrzeb konsumentów, którzy też stają się coraz bardziej „cyfrowi”.