Zarządzanie talentem - wybór czy wymóg? | KPMG | PL

Zarządzanie talentem - wybór czy wymóg? | Violetta Małek

Zarządzanie talentem - wybór czy wymóg?

Czego biznes oczekuje od zespołu finansowego i jego lidera – nowoczesnego dyrektora finansowego (ang. Chief Financial Officer – CFO)? Na to i inne pytania związane z nowoczesnym zarządzaniem odpowiada Violetta Małek, dyrektor w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

dyrektor, Management Consulting, Financial Management

KPMG in Poland

Kontakt

Powiązane treści

PUNKT ZWROTNY (PZ): Jaki wpływ na funkcję finansową i jej model działania ma dzisiejsze otoczenie biznesowe?

VIOLETTA MAŁEK (VM): Kluczowy, żeby nie powiedzieć krytyczny. Ostatnie lata przyniosły wiele zmian– dziś biznes działa „na żądanie”, nie „posiada”, a zarabia, „chce” więcej za mniej i intensywnie „myśli” o pełnej automatyzacji, aby jutro wciąż być w grze. W takim modelu biznesowym funkcja finansowa może stać się motorem i nawigatorem w jednym. Nie będzie już tylko, tak jak do tej pory, „stać z boku” i przyglądać się przeszłości, ale przede wszystkim będzie aktywnie, jako partner biznesowy, budować przyszłość swej organizacji.


PZ: Jak zatem stać się motorem i nawigatorem w jednym?

VM: Należy zbudować nowoczesny model operacyjny. Bardzo często model operacyjny funkcji finansowej działa bez zarzutu – każdy element modelu jest prosty w obsłudze, działa na najwyższych możliwych obrotach i ma najlepsze manualne rozwiązania. Swój kształt zawdzięcza budowaniu przez lata rozwiązań, mających jak najlepiej wspierać funkcję finansową i kadrę zarządzającą. Jednak taki tradycyjny model nie stanie się motorem i nawigatorem, bo nie rozumie nowego języka biznesu, a wciąż wykorzystywany – będzie rozwiązaniem kosztownym, czasochłonnym i często bardzo ograniczającym rozwój…


PZ: Czy zmiana modelu nie wiąże się z dodatkowymi kosztami?

VM: Może, ale nie musi. Koszty związane z utrzymaniem tradycyjnego modelu mogą utrzymać również nowy model – i to z perspektywą sporych oszczędności. Pozwólmy zatem przejść tradycyjnemu modelowi operacyjnemu do lamusa i już dziś wejdźmy na drogę transformacji funkcji finansowej.


PZ: u transformacja to duże słowo. od czego zacząć? co jest najbardziej istotne?

VM: Talent.


PZ: Talent? A co z pozostałymi elementami nowoczesnego modelu operacyjnego?

VM: Od talentu zaczynamy i na nim kończymy. Po przejściu drogi transformacji utrzymujemy standard zarządzania talentem na najwyższym poziomie, bo to jest jeden z kluczowych czynników sukcesu w dzisiejszym świecie biznesu. W nowoczesnym modelu operacyjnymjuż nie wystarczy „dopasowanie” kompetencji do zadań, opanowanie systemu księgowo-finansowego i ewentualnie przygotowanie do pracy zespołowej. Dziś, a tym bardziej jutro, potrzebny jest zespół finansowych partnerów biznesowych – rozumiejących strategiczne cele swojej organizacji, ale również swojej funkcji. Tworzących inteligentne narzędzia analityczne i zestawy informacji finansowej, współpracujących w zespołach zbudowanych z przedstawicieli różnych generacji i wreszcie – świadomych swojego udziału w budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy.


PZ: Czy możemy zatem krótko opisać każdy z 6 elementów nowoczesnego modelu operacyjnego w kontekście zarządzania talentem?

VM: Oczywiście, zanim jednak zacznę, przyjmę jedno założenie – nowoczesny model buduje nowoczesny CFO. Pierwszy składnik modelu zmienia rolę zespołu finansowego z procesora transakcji na kreatora wartości. Wąsko wyspecjalizowane zadania realizowane w sztywnych ramach struktury organizacyjnej zostają uzupełnione o umiejętność „orientowania się” w biznesie. Tradycyjnie procesowanie zdarzeń gospodarczych, manualne zapisywanie w księgach i koncentracja na zadaniach zabierały zespołom finansowym około 50% ich czasu. Odejście od tradycyjnych rozwiązań i ciągłe dążenie do standaryzacji i optymalizacji procesów to drugi składnik modelu, który odchodzi od ich niespójnej, chaotycznej i bardzo kosztownej architektury. Efektywna architektura procesów nie jest możliwa bez trzeciego elementu nowoczesnego modelu, czyli technologiiz centralną bazą danych, kompatybilnych systemów i „obsługi systemowej” procesów end-to-end. Skoro mamy już zorganizowane procesy, które obsługiwane są przez sprawne systemy i rozwiązania technologiczne, możemy przejść do czwartego elementu modelu, czyli do centralizacji i outsourcingu. Nowoczesny model zakłada, że najbardziej transakcyjne procesy są centralizowane w dedykowanych, wyspecjalizowanych kompetencyjnie jednostkach wewnątrz lub na zewnątrz firmy. Zbudowanie funkcji finansowej w nowych realiach oznacza również eliminację elementów silosowych i osiągnięcie w pełni zintegrowanej organizacji. Taka organizacja, gdzie istnieją spójne procesy, wspierane zintegrowanymi systemami, obsługująca nowoczesny model biznesowy generujący wartość, nie będzie miała racji bytu bez kultury partnerstwa w biznesie, co stanowi szósty element nowoczesnego modelu operacyjnego funkcji finansowej.


PZ: Rzeczywiście, model wydaje się optymalnie zaprojektowany. wciąż jednak trudno zrozumieć, dlaczego zarządzanie talentem jest aż tak istotne. Czy dla nowoczesnych CFO jest to wciąż kwestia wyboru, czy raczej już wymóg nowej ekonomii?

VM: Jedno i drugie. Wybór – bo nowoczesny CFO chce stworzyć inteligentną funkcję finansową, a wymóg – bo chce pozostać w grze. Każdy element modelu operacyjnego stwarza okazję do rozwoju nowych kompetencji, wykorzystania potencjału, który drzemie w zespole i u poszczególnych jego członków oraz do określenia luk kompetencyjnych i rozwoju zespołu w celu ich uzupełnienia. Zespołu, który inteligentnie będzie budował swoją silną markę jako partnera w biznesie, wzmacniając proces budowania przewagi konkurencyjnej organizacji.


Violetta Małek dyrektor w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce
vmalek@kpmg.pl


Posiada ponad 20 lat doświadczenia w zarządzaniu finansami oraz wynikami przedsiębiorstw, doradztwie z zakresu tworzenia i wdrażania programów optymalizacji kosztów oraz procesów restrukturyzacji i transformacji przedsiębiorstw. Odpowiada za prowadzenie projektów optymalizacji procesów biznesowych (wdrażanie filozofii zarządzania wartością), finansowych (lean finance), produkcyjnych (lean manufacturing), sprzedażowych i operacyjnych, Absolwentka Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej (program wspólny z London Business School, HEC w Paryżu i Norwegian School of Economics w Bergen, EMBA), Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Warszawie, Uniwersytetu Łódzkiego oraz Warwick Business School.

Punkt Zwrotny

Punkt Zwrotny

Punkt Zwrotny to magazyn biznesowy, na łamach którego eksperci KPMG w Polsce podejmują aktualne tematy istotne dla praktyków biznesu

Biuletyn CFO - Lipiec 2016

Biuletyn CFO - Lipiec 2016

Biuletyn CFO to publikacja, w której przybliżymy najbardziej atrakcyjne, zagadnienia z obszaru zarządzania finansami w przedsiębiorstwie.

Management Consulting

Management Consulting

Wiele przedsiębiorstw próbuje uzyskać przewagę konkurencyjną uważnie analizując nakłady inwestycyjne i koszty związane z rozwojem.

Susbkrybuj

Susbkrybuj

Subskrybuj i otrzymuj powiadomienia o nowych publikacjach KPMG mailem.

Bądź z nami w kontakcie

 

Zapytanie ofertowe (RFP)

 

Prześlij

Nowa platforma KPMG

Stworzyliśmy platformę KPMG po to, aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom naszych użytkowników oraz aby pomóc im odnaleźć informacje dopasowane do ich zainteresowań.