Święty Graal HR-u? | Jan Karasek | KPMG | PL

Święty Graal HR-u? | Jan Karasek

Święty Graal HR-u? | Jan Karasek

Utrzymanie pracowników, identyfikacja talentów, rekrutacja – czy zaawansowana analityka danych będzie podstawą skutecznych działań z zakresu HR? Zgodnie z badaniami KPMG, w ciągu najbliższych trzech lat 70% firm planuje rozpocząć lub rozszerzyć zakres stosowania zaawansowanych narzędzi analitycznych (ang. data & analytics) w działach HR. Firmy stosujące model działania obszaru HR bazujący na danych (ang. evidence-based HR), mimo wczesnej fazy rozwoju, osiągają bardzo pozytywne wyniki. Widać to szczególnie w zakresie procesów rekrutacji (identyfikacja najlepiej dopasowanych do organizacji profili kandydatów) i retencji pracowników (profile pracowników o największym ryzyku odejścia). Model ten pozwala również na wskazanie relacji pomiędzy satysfakcją klientów i poziomem sprzedaży a takimi czynnikami, jak profil wiekowy członków zespołów lub ich wiara w przewagę konkurencyjną pracodawcy.

partner, Management Consulting, Strategy & Operations

KPMG w Polsce

Kontakt

Powiązane treści

HR – obszar wyzwań

Utrzymanie pracowników, identyfikacja talentów czy zwiększenie efektywności operacyjnej zajmuje firmom dużo czasu, stanowiąc również istotny składnik budżetu kosztowego. Kapitał ludzki jest jedną z najbardziej ryzykownych inwestycji każdej organizacji. Jednocześnie obszar HR poddawany jest często wyzwaniom zasadności, skuteczności i inicjowalności prowadzonych działań. Dzięki pojawiającym się na rynku nowym technologiom działy te mogą lepiej wspierać budowanie strategii organizacji, generując nieocenioną wartość dla pracowników, jak i zarządzających przedsiębiorstwem. Szefowie obszarów HR będą więc musieli przeprowadzić
transformację swoich obszarów, aby sprostać oczekiwaniom zarządów. Te wymagają od nich stosowania podejścia analitycznego z wykorzystaniem zaawansowanych narzędzi analitycznych (ang. data & analytics) lub nawet analizy dużych zbiorów danych (ang. big data). Są to obszary, w których dużo swobodniej czują się i komunikują swoje plany rozwoju managerowie obszarów sprzedaży, marketingu czy
też finansów.

Evidence-Based HR

Evidence-based HR oferuje działom HR możliwość zostania partnerem biznesu i strategiem na równi z innymi flagowymi działami firmy. Analizy predykcyjne wypierają tradycyjne raportowanie danych i dają możliwość weryfikowania stawianych hipotez i prognozowania. Podejście to charakteryzuje się maksymalizacją rezultatów. Wykorzystuje ono dane, ich analitykę i narzędzia predykcyjne, by zrozumieć związek pomiędzy praktykami zarządzania kapitałem ludzkim i wynikami biznesowymi, takimi jak rentowność, satysfakcja klienta czy jakość obsługi klienta. Filarem podejścia evidence-based HR jest krzywa dojrzałości analitycznej funkcji HR w organizacji (Rysunek nr 1). Opisuje ona, czy firma znajduje się na etapie analityki opisującej przeszłe zdarzenia (dane i opinie, wskaźniki), czy raczej potrafi już przejść do prognozowania przyszłości (praktyczne wskazówki, prognozy, przewidywania). Z przeprowadzonego przez KPMG badania evidence-based HR wynika, żejedynie 25% menadżerów zarządzających przedsiębiorstwami uważa, że HR posiada obecnie odpowiednie kompetencje analityczne (Rysunek nr 2). Nie wierzą oni w jakość danych przedstawianych przez HR. Zdaniem respondentów największymi przeszkodami w stosowaniu danych analitycznych w zarządzaniu personelem są: kultura korporacyjna (32% wskazań), brak odpowiednich umiejętności i zasobów (30%) oraz jakość danych (29%).
 

Zostały zebrane wszystkie dane dostępne u klienta: od gotowych plików z systemu IT, poprzez archiwa elektroniczne, aż do materiałów w formie papierowej. Zostały one również wzbogacone przez dane z zewnętrznych źródeł. Ostatecznie do analiz włączono ponad 8 500 „sygnałów”, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, co byłoby niemożliwe bez wykorzystania narzędzi data& analytics. Analizowano dane, monitoring zachowania pracowników oraz efektywność realizacji zadań przez pracownika (na podstawie takich zmiennych, jak np. szybkość i pora odpowiadania na e-maile, liczba i czas wykonywanych kontaktów z klientami, aktywność konkurencji). Żadne dane nie były eliminowane na samym początku, ich użyteczność była oceniana dopiero na etapie analizy.
 

Etapy projektu

etap I

Analiza i identyfikacja czynników wpływających na efektywność pracowników. Za pomocą stworzonego modelu analitycznego (w toku projektu przetestowano aż 125 różnych wariantów) udało się zidentyfikować czynniki wpływające na 75% efektywności pracownika. Wiedza ta stanowiła przyczynek do dalszych etapów projektu. Już na tym etapie klient mógł jednak wykorzystać te wyniki prac i wprowadzić usprawnienia operacyjne. Identyfikowane sygnały i działania usprawniające efektywność podzielono na trzy podstawowe obszary:

  1. Coaching i trening
  2. Procesy i praktyki działania
  3. Praktyki rekrutacyjne
     

etap II

Koncentracja na identyfikacji pracowników o wysokim potencjale (Rock Stars). Na podstawie opracowanego przez KPMG modelu predykcyjnego klient był w stanie z 60% prawdopodobieństwem już po pierwszym miesiącu pracy zidentyfikować pracowników o wysokim potencjale.

etap III

Obejmuje retencję pracowników (Future Leavers). Na podstawie danych KPMG stworzyło model prognozujący prawdopodobieństwo odejścia pracownika z firmy. Predykcja umożliwiała klientowi odpowiednio wczesną reakcję i podjęcie działań przed otrzymaniem wypowiedzenia umowy o pracę. Skuteczność przewidywania przez model wyniosła 65%. Przyjęte założenie, że spośród zidentyfikowanych pracowników uda się „uratować” jednego na trzech, oznaczało dla firmy dużą oszczędność kosztów rekrutacji i wdrażania nowych pracowników (ponad 100 pracowników rocznie)

Jako kolejny produkt projektu zostało opracowane narzędzie prezentacyjne,w postaci dedykowanego panelu menadżerskiego (ang. decision science cockpit). Dzięki niemu menadżerowie mogą cyklicznie generować prognozy trendów w obszarze retencji i efektywności dla swoich poszczególnych pracowników. Panel ten umożliwiał predykcję zagregowaną, jak i zindywidualizowaną.

Generował także propozycje działań zapobiegającym niepożądanym sytuacjom, takim jak spadki efektywności działalności biznesowej.
 

Podsumowanie

Wdrożone podejście evidence-based HR umożliwiło wsparcie w podejmowaniu decyzji menedżerskich i zarządczych. Kierownictwo może teraz w łatwy sposób zapobiegać negatywnym trendom wśród swoich podwładnych. Wpływ podejścia evidence-based HR na wynik finansowy klienta był oszacowany na poziomie kilkudziesięciu milionów złotych rocznie.

Case study czyli praktyczne zastosowanie evidence-based HR

W 2015 r. zespół ekspertów KPMG wdrażający podejście evidence-based HR zrealizował projekt dla międzynarodowej sieci firm świadczącej usługi profesjonalne. Firma stanęła z jednej strony w obliczu możliwości dynamicznego rozwoju działalności, z drugiej zaś – wyzwania typowego dla tej branży, tj. wysokiej rotacji pracowników. Sytuacja ta stanowiła istotny problem kosztowy dla firmy, gdyż wpływała na jej przychody (np. spadająca satysfakcja klientów m.in. z czasu realizacji zleceń; niższa efektywność nowych pracowników) oraz koszty (procesy rekrutacyjne i znaczące koszty z tym związane). Przed projektem postawiono trzy podstawowe cele polegające na opracowaniu opartych na danych i analizach odpowiedziach na pytania:

  • Którzy pracownicy mają zamiar opuścić naszą firmę (Future Leavers)?
  • Którzy pracownicy mają największy potencjał („gwiazda rocka”)?
  • Jakie są czynniki wpływające na efektywność pracy?
     

Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce
jkarasek@kpmg.pl

Specjalizuje się w doradztwie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem. Posiada doświadczenie w doradztwie m.in. z zakresu strategii rynkowych, reorganizacji,

Punkt Zwrotny

Punkt Zwrotny

Punkt Zwrotny to magazyn biznesowy, na łamach którego eksperci KPMG w Polsce podejmują aktualne tematy istotne dla praktyków biznesu

Doradztwo HR i zarządzanie zmianą

Doradztwo HR i zarządzanie zmianą

Zespół People & Change realizuje projekty na rzecz strategicznego rozwoju i optymalizacji funkcji HR.

Subskrybuj

Subskrybuj

Subskrybuj i otrzymuj powiadomienia o nowych publikacjach KPMG mailem.

Bądź z nami w kontakcie

 

Zapytanie ofertowe (RFP)

 

Prześlij