4 kroki do rozwoju organizacji zakupowych | KPMG | PL

4 kroki do rozwoju organizacji zakupowych | Jan Karasek, Katarzyna Cichoń

4 kroki do rozwoju organizacji zakupowych

Jednostki zakupowe w Polsce przechodzą proces złożonej transformacji, która stopniowo przedefiniowuje ich rolę w przedsiębiorstwie. Z funkcji polegającej na administracyjnej realizacji zamówień obszar zakupów staje się jednym z kluczowych elementów firmy, wspierającym jej rozwój strategiczny.

partner, Management Consulting, Strategy & Operations

KPMG w Polsce

Kontakt

Powiązane treści

Takie wnioski płyną z badania jednostek zakupowych, przeprowadzonego przez KPMG w Polsce. Średnia ocena, jaką uzyskały polskie organizacje poddane badaniu, odpowiadała etapowi, w którym jednostka zakupowa rozpoczyna strategiczne zarządzenie obszarem i realizację synergii procesowo-kosztowych. Wynika to z rosnącej świadomości zarządzających dotyczącej potencjału strategicznego dobrze zorganizowanego obszaru zakupów. Wartość, jaką może wnieść efektywna funkcja zakupowa, to nie tylko umiejętne konsolidowanie wydatków, które prowadzi do zrównoważonej optymalizacji kosztowej, ale także efektywne zarządzanie ryzykiem, a wręcz źródło przewag konkurencyjnych.

Jak zbudować wartość zakupów?

Krok 1.

Określ strategiczną rolę obszaru zakupów oraz wyznacz i wdrażaj priorytety rozwoju funkcji zakupowej

Ocena dojrzałości funkcji zakupów polskich przedsiębiorstw wskazuje, że nadal większość z nich (ok. 75%) jest na dość wczesnym lub najwyżej średnim etapie dojrzałości. Przechodzą one transformację z roli „koordynatora procesów zakupowych” do roli „realizatorów inicjatyw efektywności kosztowej”.
Priorytety wielu organizacji przenoszą się z aspektów efektywności operacyjnej na elementy bardziej strategiczne. Tradycyjne postrzeganie roli zakupów dotyczyło procesów taktycznych (przygotowanie i prowadzenie postępowań zakupowych, negocjacje z dostawcami) i procesów operacyjnych (wykonywanie zamówień, monitorowanie realizacji umów). Spółki koncentrowały się na usprawnianiu procesów (74%), redukcji kosztów (72%) czy wdrażaniu narzędzi (68%).

Budujący jest fakt, że obecnie coraz więcej jednostek dostrzega rolę zakupów w elementach strategicznych – budowaniu strategii zarządzania kategoriami (73% wskazań), zarządzaniu dostawcami (72%), współpracy strategicznej z partnerem biznesowym (67%) oraz zarządzaniu popytem wewnętrznym i konstruktywnym kwestionowaniu status quo. Zaawansowane jednostki zakupowe wnoszą wartość dodaną w ramach szerokiego spektrum inicjatyw strategicznych m.in. innowacji produkcji, rozwoju nowych produktów czy transformacji modelu biznesowego (np. outsourcing).

Krok 2.

Mierz i komunikuj efektywność funkcji zakupowej

Wyniki badania wskazują, że ponad 25% organizacji nie prowadzi żadnego pomiaru efektywności funkcji zakupowej. W przeważającej mierze spółki koncentrują się na sprawności operacyjnej, np. terminowości dostaw. Co więcej, 30% organizacji raportuje wyniki tylko na wewnętrzne potrzeby funkcji zakupów.

Znacznym wyzwaniem pozostaje tzw. kontroling zakupowy, który zakłada m.in.:

  • pomiar efektów pracy funkcji zakupowej z kilku perspektyw: „biznesu”, funkcji zakupów i kontrolingu finansowego,
  • cele obszaru zakupów ściśle wynikające z celów biznesowych i strategii spółki oraz ich dekompozycję na struktury zespołowe (obszary strategiczne, taktyczne, operacyjne),
  • miary efektywności i strukturę raportowania (tzw. zakupowy Balanced Scorecard) wykraczające poza poziom prostych oszczędności np. efektywność kosztowa, wydajność procesu, efektywność zespołu, itd.,
  • rozwiązania systemowe umożliwiające bieżący dostęp do charakterystyki realizowanych zakupów (m.in. liczba i stopień centralizacji dostawców, wartości wydatków w kategoriach, poziom realizacji planów zakupowych, skala realizowanych odstępstw).
     

Krok 3.

Opracuj właściwe strategie zarządzania kategoriami

Już 67% organizacji zakupowych opracowuje strategie zarządzania kategoriami. Na tej podstawie definiują one potencjał oszczędności i usprawnień, tzw. dźwignie oszczędnościowe. Poprawnie tworzone strategie pozwalają uniknąć rutyny i wspierają innowacyjność przedsiębiorstwa.

W ramach strategii zakupowych zwykle analizuje się: specyfikę zakupów w kategorii, liczbę i źródła składanych zapotrzebowań, bazę potencjalnych dostawców, trendy rynkowe dotyczące zmian produktowych i usługowych, alternatywne modele zakupu (bardziej kompleksowe usługi / produkty, outsourcing wybranych procesów, itd.), zasady efektywnego wyboru i współpracy z dostawcą. Niestety, ciągle jeszcze w wielu organizacjach strategia zakupowa pozostaje wyłącznie dokumentem, co więcej: takim, z którym nie w pełni utożsamia się biznes.

Dla pełnego sukcesu inicjatywy krytyczna jest skuteczna jej operacjonalizacja. Menedżer kategorii powinien ściśle współpracować ze swoim partnerem biznesowym na etapie opracowywania strategii zakupowej, a w dalszej kolejności posiadać wspólne cele wynikające z jej realizacji na etapie procesu zakupowego. Równie istotne jest poprawne zdefiniowanie celów biznesowych dla danej kategorii zakupowej, rzutujących na założenia strategii. Dla bardziej dojrzałych organizacji w wielu przypadkach cele te powinny mieć charakter pozafinansowy. Bardziej krytyczne będzie zapewnienie ciągłości, jakości, terminowości lub wręcz nawiązanie relacji partnerskiej z kontrahentem (np. wdrożenie rozwiązań innowacyjnych dających przewagę konkurencyjną). W niektórych przypadkach zasadne będą analizy typu make vs. buy i tworzenie rozbudowanych business case. W innych przypadkach strategia będzie mogła stanowić uproszczone wytyczne służące realizacji synergii kosztowych czy standaryzacji asortymentu (np. na poziomie grupy kapitałowej).

Krok 4.

Zadbaj o rozwój ludzi

Obszar zakupów będzie partnerem biznesowym dla innych jednostek organizacji, jeśli jej członkowie będą odpowiednio wyszkoleni i postrzegani jako eksperci zakupowi, a nie tylko jako wsparcie w obszarze formalnym i procesowym. Nadal zaś ponad 20% organizacji nie realizuje programów szkoleń dla pracowników tej funkcji. Dojrzałe organizacje zakupowe dokonują mapowania kwalifikacji, definiują luki kompetencyjne i uruchamiają długookresowe programy rozwoju, często związane nawet z certyfikacją. W jednej z nich co najmniej 25% celów jednostki zakupowej jest związanych z rozwojem pracowników tego obszaru. Realizowany jest tam spójny program szkoleniowy na poziomie podstawowym i zaawansowanym,
zależnie od potrzeb pracowników. Dba się o przełożenie wiedzy teoretycznej na rzeczywistą praktykę biznesową – każdy z uczestników opracowuje w ramach programu projekt, który wdraża następnie w swojej organizacji zakupowej.

Mimo szeregu pozytywnych zmian wciąż jeszcze 35% organizacji dedykuje 16 lub mniej godzin na szkolenia w roku, a szkolenia te sprowadzają się do kolejnych zajęć w zakresie negocjacji, zmian ustawowych czy narzędzi zakupowych. Trudno w ten sposób rozbudować prawdziwie strategiczny zespół ekspertów zakupowych.
 

Jan Karasek
partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce
jkarasek@kpmg.pl

Specjalizuje się w doradztwie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem. Posiada doświadczenie w doradztwie m.in. z zakresu strategii rynkowych, reorganizacji, szacowania potencjału rynkowego i inwestycyjnego, usprawnień procesowych oraz projektowania struktur organizacyjnych.
W KPMG od 2006 r. świadczy usługi dla podmiotów z branży telekomunikacyjnej, energetycznej, produkcyjnej i finansowej.


Katarzyna Cichoń
executive consultant w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce
kcichon@kpmg.pl

Specjalizuje się w obszarze doradztwa zakupowego, wspierając podmioty sektora prywatnego i publicznego. Zajmuje się projektowaniem i wdrażaniem usprawnień w zakresie struktur organizacji zakupowych, efektywności procesów i narzędzi zakupowych, a także strategii zarządzania asortymentem. Posiada doświadczenie m.in. w centralizacji funkcji zakupów oraz wdrażania trwałych oszczędności i usprawnień procesowych na podstawie strategii zakupowych. Jej doświadczenie obejmuje branżę finansową, energetyczną, transportową, produkcyjną i administrację publiczną.
 

Zakupy strategiczne

Zakupy strategiczne

Zmieniamy rolę zakupów z biernej koordynacji procesów do generowania wartości dodanej.

E-learning

E-learning

E-learningi KPMG opracowywane przez naszych specjalistów są dodatkową formą wspomagania dydaktyki.

Punkt Zwrotny

Punkt Zwrotny

Punkt Zwrotny to magazyn biznesowy, na łamach którego eksperci KPMG w Polsce podejmują aktualne tematy istotne dla praktyków biznesu

Usługi doradcze

Usługi doradcze

Oferujemy usługi doradcze mające na celu poprawę efektywności funkcjonowania przedsiębiorstw oraz ich stabilny rozwój.

Subskrybuj

Subskrybuj

Subskrybuj i otrzymuj powiadomienia o nowych publikacjach KPMG mailem.

Bądź z nami w kontakcie

 

Zapytanie ofertowe (RFP)

 

Prześlij