Innowacje dla sukcesu | Jerzy Kalinowski | KPMG | PL

Innowacje dla sukcesu | Jerzy Kalinowski

Innowacje dla sukcesu | Jerzy Kalinowski

Żeby odnieść sukces na coraz szybciej zmieniającym się rynku, każde przedsiębiorstwo musi nieustannie poszukiwać nowych, kreatywnych pomysłów. Tylko w wyniku wielu skoordynowanych działań możliwe jest wbudowanie w DNA organizacji kultury proinnowacyjnej.

Kontakt

partner, szef grupy doradczej w sektorze nowych technologii, telekomunikacji i mediów w Europie Środkowo-Wschodniej

KPMG w Polsce

Kontakt

Powiązane treści

Chociaż głównym nośnikiem innowacji są w tej chwili technologie i techniki cyfrowe (wg „Business Insider” z 29 maja 2015 r. około 52% wszystkich patentów w 2014 r. dotyczyło sektora ICT), to równie szybko zmieniają się inne branże, w tym lotnictwo, przemysł samochodowy, energetyka czy nawet FMCG.
Kreacja innowacyjnych rozwiązań, ich rozwój oraz wdrożenie może być realizowane przez przedsiębiorstwo w różnych modelach biznesowych (tak, jak jest to pokazane na Rysunku nr 1). Wiele przedsiębiorstw w naturalny sposób preferuje model, w którym same kreują innowacyjne koncepcje i zarządzają pełnym cyklem rozwoju innowacji. Jednak w praktyce nawet najwięksi „innowatorzy” pozyskują kreatywne rozwiązania na bardzo różnych etapach rozwojowych (zaczynając od samych koncepcji, aż po zakup gotowych produktów czy licencji) z wielu różnych źródeł.

1. Strategia innowacyjności odpowiada na pytanie, jakie cele biznesowe chce dane przedsiębiorstwo osiągnąć dzięki innowacjom. W strategii określa się też środki finansowe, które są przeznaczone na pozyskiwanie, rozwój i wdrożenie innowacji. Jej istotnym elementem jest również zdiagnozowanie, jakiego rodzaju innowacje są poszukiwane (np. jakie produkty, technologie, rozwiązania czy usprawnienia jakich procesów biznesowych). Z punktu widzenia każdego przedsiębiorstwa niezbędne jest też określenie, które innowacje powinny być znalezione na zewnątrz organizacji, biorąc pod uwagę obiektywną ocenę własnego potencjału innowacyjnego (przede wszystkim kompetencji ludzi i dotychczasowych doświadczeń w zakresie wewnętrznej kreacji innowacji).

2. Przy pozyskiwaniu innowacji przedsiębiorstwa stosują bardzo różne modele:

  • zakup innowacji (produktu, rozwiązania, licencji itp.) od zewnętrznego dostawcy,
  • innowacje wewnętrzne, czyli tworzenie innowacji od podstaw, wewnątrz organizacji,
  • wewnętrzna inkubacja innowacji, polegająca na stworzeniu specjalnego środowiska i infrastruktury (inkubatora) wewnątrz organizacji, w ramach których są kreowane i rozwijane innowacyjne pomysły,
  • współpraca z partnerami zewnętrznymi (np. ośrodkami badawczo-rozwojowymi, zewnętrznymi inkubatorami itp.) w celu wspólnej kreacji i rozwoju rozwiązań innowacyjnych,
  • crowdsourcing innowacyjności polegający na poszukiwaniu innowacyjnych pomysłów lub rozwiązań wśród wirtualnie zbudowanej społeczności (może ona obejmować zarówno pracowników organizacji, jak i osoby zewnętrzne),
  • utworzenie dedykowanego korporacyjnego funduszu inwestycyjnego (CVC – ang. Corporate Venture Capital), jako specjalnego wehikułu inwestycyjnego dla spółek tworzących lub posiadających innowacyjne rozwiązania,
  • finansowanie zewnętrznego funduszu typu Venture Capital, który inwestuje w spółki tworzące lub posiadające innowacyjne rozwiązania.

W takim przypadku przedsiębiorstwo dostarcza na ogół finansowanie – na zasadach, na jakich inni inwestorzy partycypują w tym funduszu i wówczas wdrożenie innowacji zbudowanych przez spółki portfelowe funduszu w ramach tego przedsiębiorstwa odbywa się w sposób stricte komercyjny.

W przypadku dużych organizacji pozyskiwanie innowacji jest realizowane poprzez połączenie różnych modeli. Zewnętrzne źródła innowacji mają coraz większe znaczenie i dlatego też wzrasta rola scoutingu innowacji realizowanych przez dedykowanych specjalistów oraz różnego rodzaju partnerstw strategicznych.

3. System zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie daje możliwość sprawnego pozyskiwania, rozwoju i wdrażania innowacji. Taki system składa się z następujących komponentów:

  • mechanizmów selekcji projektów innowacyjnych, zgodnych ze strategią innowacyjności,
  • systemu pozyskiwania i rozwoju ludzi o charakterze „innowatorów”,
  • procesów biznesowych i procedur dla nadzoru realizacji procesów związanych z pozyskiwaniem, rozwojem, wdrożeniem innowacji oraz zarządzaniem ryzykiem,
  • struktury organizacyjnej oraz zespołu osób dedykowanych do nadzoru nad realizacją zarządzania innowacjami,
  • dedykowanego systemu kontrolingu (finansowo-biznesowego) dla projektów innowacyjnych,
  • systemu wskaźników typu KPI (ang. Key Performance Indicators) oraz specjalnych raportów dla monitorowania efektywności zarządzania innowacjami.

4. Nawet najlepszy system zarządzania innowacjami nie przyniesie spodziewanych wyników, jeśli w przedsiębiorstwie nie wdroży się odpowiedniej kultury proinnowacyjnej.

KULTURA PROINNOWACYJNA A KULTURA ORGANIZACYJNA DUŻYCH PRZEDSIĘBIORSTW
Przedsiębiorstwa powinny poświęcić dużo więcej uwagi na zaprojektowanie i wdrożenie długofalowego programu transformacji kulturowej zorientowanej na proinnowacyjność. Działania takie, jak organizacja warsztatów innowacyjności, są jedynie doraźnymi inicjatywami. Celem takiego programu transformacyjnego jest stworzenie kultury wewnętrznej przedsiębiorczości, stymulującej kreatywne myślenie i samodzielne podejmowanie decyzji.

W skład takiego programu mogą wchodzić następujące składniki:

  • proinnowacyjny system motywacyjny,
  • system wartości zorientowany na innowacje,
  • program doskonalenia kompetencji niezbędnych do rozwoju innowacji,
  • tworzenie grup roboczych „innowatorów”,
  • system dzielenia się wiedzą i dobrymi praktykami w zakresie pozyskiwania, rozwoju i wdrażania innowacji,
  • program promocji działań proinnowacyjnych.

Dzięki kreatywnym pomysłom przedsiębiorstwo jest w stanie stworzyć konkurencyjne na rynku produkty i usługi, usprawnić procesy technologiczne, wykorzystać nowe surowce, poprawić efektywność procesów biznesowych czy ulepszyć działanie samej organizacji.

Na światowym rynku sukcesy odnoszą przede wszystkim te przedsiębiorstwa, które zbudowały strategię innowacyjności, stworzyły skuteczny system pozyskiwania kreatywnych pomysłów i rozwiązań, wdrożyły strukturalne podejście do zarządzania oraz budują kulturę innowacyjności.

Od kilkunastu lat rynek kapitałowy „premiuje” innowacyjne firmy, wyceniając je znacznie powyżej
wartości rynkowej wynikającej z przepływów gotówkowych. Przykładowo, w przypadku firmy Tesla, zajmującej pierwsze miejsce w rankingu „Forbes” „List of the World’s 100 Most Innovative Companies”, w sierpniu 2015 r. premia innowacyjna została oszacowana aż na poziomie 85% wartości
przedsiębiorstwa. Bycie „innowatorem” przynosi też innego rodzaju korzyści – konsumenci chętniej kupują od nich produkty i usługi, dziennikarze dużo chętniej o nich piszą, a na dodatek stają się bardzo atrakcyjnym pracodawcą dla najlepszych i najzdolniejszych specjalistów.

Jerzy Kalinowski
partner, szef grupy doradczej
w sektorze nowych technologii, telekomunikacji i mediów w KPMG w Polsce i w Europie Środkowo-Wschodniej

 

Punkt Zwrotny

Punkt Zwrotny

Punkt Zwrotny to magazyn biznesowy, na łamach którego eksperci KPMG w Polsce podejmują aktualne tematy istotne dla praktyków biznesu

Technologie informacyjne, media i komunikacja

Technologie informacyjne, media i komunikacja

Zapewnij rozwój swojej firmie w jednym z najszybciej zmieniających się rynków

Subskrybuj

Subskrybuj

Subskrybuj i otrzymuj powiadomienia o nowych publikacjach KPMG mailem.

Bądź z nami w kontakcie

 

Zapytanie ofertowe (RFP)

 

Prześlij