Strategic Visions on the Sourcing Market 2016 | KPMG | PL

Strategic Visions on the Sourcing Market 2016

Strategic Visions on the Sourcing Market 2016

Zakupy u progu zmian.

Kontakt

partner, Management Consulting, Strategy & Operations

KPMG w Polsce

Kontakt

Powiązane treści

Strategic Visions on the Sourcing Market 2016

Koniec obecnej ery zakupów

Na przestrzeni ostatnich dekad zarówno publiczne jak i prywatne organizacje uzależniały się coraz to bardziej od wpływu dostawców zewnętrznych. Często nawet 80% kosztów operacyjnych jednostki wynikało z faktur zakupowych. Organizacje dążyły do zapewnienia zgodności procesowych, polepszania pozycji negocjacyjnej i redukcji cen jednostkowych zakupów. Uproszczenia specyfikacji, agregacje wolumenów, czy poprawa warunków płatności stopniowo stawały się chlebem powszednim kupców.

Dobrnęliśmy jednak do etapu, w którym liderzy wśród organizacji zaczynają oczekiwać więcej od swoich funkcji zakupowych, szukając dowodów wynikającej z niej wartości dodanej. Powyższe wywodzi się z wizji zakupów jako elementu skomplikowanej sieci partnerów biznesowych, zwanej czasem ekosystemem biznesowym. Dla przykładu – w przemyśle motoryzacyjnym rywalizacja pomiędzy producentami nie toczy się już na poziomie marek, np. Volvo czy Forda, a raczej na poziomie efektywności łańcuchów dostaw obu producentów. Pojedynczy podwykonawcy wpływający na jego finalną kondycję zaczynają odgrywać pierwsze skrzypce w walce o tzw. competitive edge.  Tradycyjnie rozumiana funkcja zakupowa nie jest w stanie wesprzeć tak rozumianych ekosystemów biznesowych.

Nowe role zakupów – w poszukiwaniu wartości dodanej

Dla poprawnego funkcjonowania organizacje zakupowe zawsze będą potrzebowały efektywnych procesów zakupowych i właściwych strategii zarządzania kategoriami – ta część pozostaje niezmienna. Zmienne są natomiast technologie. Żeby nadążyć za duchem czasu, zakupy powinny analizować zasadność i możliwość stosowania danej technologii, a następnie wykorzystywać na swoje potrzeby nowe trendy, czy możliwości, np. big data.

Do dyskusji będą też zakresy czynności zakupowych możliwych do outsourcingu np. do utworzonego centrum usług wspólnych. Przeniesienie części czynności nie zwolni nas oczywiście od monitorowania ich efektywności, automatyzacji, czy ciągłego doskonalenia.

Zmian oczekiwać należy także w sferze partnerstw biznesowych z dostawcami. Już teraz, analizując bazę swoich 30 głównych dostawców w wielu organizacjach zauważa się pewną stabilność na przestrzeni 10, 15 nawet lat. W rzeczywistości dostawcy ci stają się stopniowo krytycznym partnerem biznesowym, a nie tylko biernym wykonawcą zlecanych usług. Co ciekawe wiele organizacji „tworzy” nowe ogniwa swoich łańcuchów dostaw, wspierając rozwój docelowego dostawcy, czy nawet przyszłego partnera biznesowego. To oznacza, że zakupy poszukują nowych możliwości i rozwiązań technicznych – nawet takich, które nie są jeszcze dostępne na rynku.

Współpraca z „biznesem”

Nakreślona wyżej rola zakupów wymaga od kadry zarządzającej po pierwsze zrozumienia potencjału funkcji zakupów strategicznych, a po drugie zdefiniowania priorytetów i celów obszaru zgodnie z założeniami biznesowymi spółki. Prozaiczne brzmienie tak rozumianej współpracy niestety okazuje się być trudne do wdrożenia dla wielu, nawet najbardziej dojrzałych jednostek biznesowych. Przykładowym źródłem wewnętrznych nieporozumień może być dobór wskaźników efektywności. Ostatnie badanie przeprowadzone przez KPMG wspólnie z ISAM (Institute for Sales and Account Management) pokazuje, że wskaźniki zakupowe mogą być wręcz przeciwstawne do celów np. sprzedażowych, ponieważ nie uwzględniają łańcucha wartości dostawców i oferowanych finalnie przez organizację produktów.

Luka w działalności zakupów – gdzie szukać, gdzie łatać

Zestawiając tradycyjne rozumienie i cele funkcji zakupowej ze stale rozrastającą się bazą dostawców, nowinkami technologicznymi i ciągłą potrzebą rozwoju, dostrzegamy wyraźną rozbieżność obu kierunków. Kategorie potencjalnej wartości dodanej, która powinna być generowana przez ewoluujące zespoły zakupowe to:

  1. Wpływ na poprawę wyników sprzedaży (zysk, marża operacyjna, poprawa jakości produktu i terminowości dostaw, zwiększenie lojalności klientów)
  2. Ograniczenie i kontrola nad całkowitym kosztem cyklu życia produktu (ograniczenie kosztów administracyjnych, poprawa efektywności procesowej zarządzania kategorią)
  3. Optymalizacja cyklu życia aktywów (zwiększona utylizacja aktywów, przewaga technologiczna dzięki wdrożonym innowacjom i partnerstwie innowacyjnym z dostawcą)
  4. Poprawa płynności finansowej i optymalizacja podatkowa (poprawa terminów płatności i przepływów pieniężnych pomiędzy klientem końcowym i dostawcą, optymalizacja podatków VAT, CIT, opłat celnych)
  5. Zarządzanie ryzykiem poprzez zgodność z procedurami – wewnętrznymi i zewnętrznymi (zarządzanie ryzykiem klienta i kontrahenta, monitorowanie regulacji zewnętrznych, poprawa elastyczności i szybkości reakcji na zachodzące zmiany rynkowe)
  6. Wsparcie w budowaniu wartości niematerialnych (reputacja i zaufanie klientów, polityka CSR, bezpieczeństwo pracy)

Wyzwaniem dla organizacji pozostaje wypracowanie schematu zarządzania wartością dodaną zakupów, technik jej pomiaru oraz komunikacji, a także mierzenia wartości z inwestycji prowadzonych w funkcje zakupowe (Return on Procurement).

Wg. tej koncepcji wskazane wyżej, strategiczne źródła wartości dodanej zakupów powinny być zestawione z całkowitym kosztem funkcjonowania obszaru, który uwzględnia:

  1. Koszt pracy zespołów zakupowych
  2. Koszt pracy nad realizacją procesów zakupowych po stronie partnerów biznesowych
  3. Inwestycje realizowane w obszar zakupów

Tylko w ten sposób organizacja jest w stanie ocenić wartość dodaną wynikającą z wdrażanych narzędzi, podnoszonych kwalifikacji, czy inicjatyw prowadzonych przez zespoły zakupów strategicznych. Przy właściwie wdrożonym modelu zarządzania zakupami wartości tej z pewnością nie brakuje.

Czy chcesz otrzymywać informację o nowych publikacjach KPMG mailem?

Zapisz się teraz.

Doradztwo zakupowe

Doradztwo zakupowe

Zmieniamy rolę zakupów z biernej koordynacji procesów do generowania wartości dodanej.

Bądź z nami w kontakcie

 

Zapytanie ofertowe (RFP)

 

Prześlij