Kostnadsreduksjoner gjennom god governance

Kostnadsreduksjoner gjennom god governance

Betydelige kostnadsreduksjoner kan hentes ut ved å gå hardt til verks på kritiske arbeidsprosesser, etterfulgt av å nedfelle og formaliseres forbedrede arbeidsprosesser i korte, presise styringsdokumenter som for eksempel policyer og prosedyrer.

Kontaktperson

Partner, Advisory

KPMG i Norge

Kontakt

Relatert innhold

Mann som går opp en trapp.

Sagt med andre ord: Redefinerte styringsprinsipper, kjøreregler og hvem som er ansvarlig må nedfelles i virksomhetens governance-rammeverk. Kostnader står høyt på agendaen hos mange offentlige og private virksomheter. Nedgang i både norske og internasjonale markedene og fravær av topplinjevekst gjør at flere forsøker å tilpasse seg den nye hverdagen ved å se på kostnadssiden.

Kostnadsreduksjoner som ikke understøttes av god governance som regel feiler

En erfaring vi har gjort oss over de siste årene er at kostnadsreduksjoner som ikke understøttes av god governance som regel feiler. Den norske uttrykket for corporate governance er eierstyring og selskapsledelse, jfr Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse, NUES. Overnevnte observasjon gjelder særlig der systemer og struktur for god selskapsledelse mangler eller ikke understøtter forsøk på kostreduksjoner.

Litt forenklet kan kostnadskutt realiseres på to måter: 

1. Reduksjon av interne kostnader

2. Lavere priser fra leverandører og andre kjøpGovernance og prosessforbedring

Viktig med definert roller og ansvar for en rekke stabsrelaterte oppgaver

For mange virksomheter utgjør personalkostnader gjerne 60-80 % av virksomhetens kostbase, med mindre virksomheten er svært kapitalintensiv. Dermed er det åpenbart at prosessforbedringer der prosesser forenkles, strømlinjeformes og effektiviseres potensialt kan ha en betydelig effekt på antall årsverk og dermed kostnadsnivået. Utfordringen er å skape vedvarende endringer.

En virksomhet KPMG har jobbet mye med valgte å redusere stabsfunksjonene betydelig, men erfarte etter et år at de samlede årsverks-kostnadene hadde økt betydelig. Årsaken viste seg å være at virksomheten ikke tydelig hadde definert roller og ansvar for en rekke stabsrelaterte oppgaver, dvs om stabens tidligere fagansvar nå skulle ivaretas av staben med færre årsverk eller om oppgavene nå skulle veltes ut i linja, hvorpå konsekvensen var en oppbygging av en rekke lokale staber nede i linjeorganisasjonen (HR-funksjoner, økonomirådgivere, jurister mv) i mangel av tilsvarende fagstøtte fra konsernstaben.

Sørg for at medarbeidere ikke gjør overlappende arbeidsoppgaver

Videre oppdaget virksomheten at flere medarbeidere gjorde overlappende arbeidsoppgaver og veldig mange satt med store mengder av samme informasjon i rapporteringsprosessen, og man konkluderte med at alle ledd ikke trengte å vite alt så lenge prosesskontrollene sikret at ledelsen fikk overlevert et pålitelig beslutningsgrunnlag. Utfallet ble at virksomheten til slutt frigjorde betydelig årsverk bare innenfor rapporteringsarbeidet.

Av: Espen Almlid, tidligere leder for tjenester innen eierstyring og selskapsledelse i KPMG og Marianne Gogstad, konsulent innen eierstyring og selskapsledelse. 

Ta kontakt

 

Forespørsel

 

Send inn

KPMGs nye digitale plattform

KPMG International har skapt en fremtidsrettet digital plattform som forbedrer din opplevelse av nettstedet.