Alle virksomheter bør vurdere budsjettets rolle i økonomistyringen. Dette bør gjøres som en del av en helhetlig vurdering av hvordan man driver planlegging og styring i virksomheten. Budsjettet kan gjerne kombineres med andre teknikker som rullerende prognoser og driverbasert planlegging/styring.

Når planprosessen er etablert, ser vi ofte at det er store gevinster å hente ved å gjøre prosessen enklere og mer automatisert, men aller viktigst – mest mulig relevant for å drive styring av virksomheten.

På tross av at økonomisystemet ofte har egne budsjettmoduler som forenkler budsjettprosessen, opplever våre kunder en rekke ulike utfordringer:

• Økonomisystemet fokuserer på kroner fremfor aktiviteter. Økonomisystemet tilrettelegger ofte for budsjettering på kroneverdi og ikke aktiviteter/drivere. Fokus blir da fort på tall og ikke aktiviteter og drivere som ligger bak tallene.
  • Verdiene blir dermed ikke knyttet opp mot reelle handlinger/prosjekter (eller andre drivere).
• Forutsetninger i budsjettet er vanskelig tilgjengelig. Ofte legges det inn forutsetninger eller kommentarer der bakgrunnen for kroneverdien beskrives i utarbeidelsen av budsjettet, men denne informasjonen er ikke nødvendigvis tilgjengelig for brukerne av budsjettet senere.
  • Spesielt i rapporteringssammenheng hvor det er relevant å vurdere budsjett mot påløpte kostander eller prognose, skaper lite tilgjengelige forutsetninger utfordringer.
• Forutsetningene lagt til grunn i budsjettet endres. Forutsetningene lagt til grunn i plan- og budsjettprosess endres hyppigere. For å lykkes med god styring er det en forutsetning at systemet tilrettelegger for raske oppdateringer av forutsetninger. Hos våre kunder ser vi ofte at forutsetningene i kommentarfeltene må vurderes manuelt, før det beregnes nye kroneverdier i et skyggeverktøy (som Excel) og legges tall inn på nytt.
  • Dette er en svært manuell prosess som er både tidkrevende og som har høy risiko for feil. Prosessen tilrettelegger ikke for god og effektiv styring.
• Budsjettprosessen er adskilt fra resten av planleggingsprosessen. Virksomheter har en tendens til å planlegge i flere steg uten å klare å knytte de ulike planer/steg sammen. Ett eksempel kan være at det først utarbeides budsjetter, og deretter legges operasjonelle planer for året uten at disse i etterkant sammenstilles. Eller motsatt; planene legges og deretter utarbeides budsjettet. Et annet eksempel er at strategien (eller langsiktige prioriteringer og planer) ikke henger sammen med budsjettet. For at budsjettet skal være relevant for styring må strategien reflekteres – de ulike planprosessene må henge sammen.
  • Resultatet kan være at ikke-gjennomførbare planer og/eller kostnadsoverskridelser.
• Budsjettet tilrettelegger ikke for god styring, og man tyr til andre modeller. Bruk av prinsipper fra Beyond Budgeting er blitt mer og mer vanlig i styring, og fokuserer mer på drivere og underliggende forutsetninger som kan gjøres noe med. Det er blitt mer utbredt som et alternativ til tradisjonell styring etter budsjetter som i større grad fokuserer kun på kroneverdier. Mange tror at selve budsjettet legges vekk med bruk av prinsipper fra Beyond Budgeting i styring, noe som ikke er nødvendigvis tilfelle. Det sentrale er å gjøre noe mer enn å budsjettere, og rette fokus mot underliggende drivere og aktiviteter. Eksempelvis er det mange som har tatt i bruk balansert målstyring, rullerende prognoser, relative belønningsmodeller og målekort eller lean-prinsippet uten at budsjettet fjernes. Det handler mer om hvilke rolle budsjettet har i styring.
  • Uten alternative styringsmodeller oppleves dårlig styring og det blir feil i beslutningsgrunnlag.
• Prognoseprosessen er ulik og/eller frakoblet budsjettprosessen. Budsjettprosessen er gjerne mer omfattende og involverer flere i organisasjonen enn det prognoseprosessen gjør. Mange opplever at budsjetter ofte blir utdatert tidlig, mens prognosene er av nyere dato og mer relevant. Vår anbefaling er at budsjett og prognose må fokusere på de samme driverne prosessuelt. Videre er det viktig at virksomheten legger seg på et hensiktsmessig omfang av arbeidet.
  • Hvis budsjett- og prognoseprosessene er ulike, blir det gjerne vanskelig å sammenlikne budsjett mot prognose, og det bidrar ikke til god styring.
• Uhensiktsmessig fokus i budsjetteringen. Virksomheter retter ofte for mye oppmerksomhet mot variabler som har lite å si for budsjettresultatet og for lite tid på de variablene som virkelig betyr noe. Det bør legges ned tid på drivere variabler som enten har høy verdi eller er svært usikre. Sensitivitetsanalyser og budsjettsimuleringer er kritisk for å forstå muligheter og risikoer som følge av endringer i forutsetninger.
  • Dessverre håndterer sjelden økonomisystemet slike øvelser.

KPMG sin anbefaling vil avhenge av blant annet type virksomhet, bransje, modenhet, økonomisystem, styringsmodell og styringsprinsipper. Noe generell råd anbefales likevel:

• Forankre og skape forståelse i virksomheten som helhet for hvor hvordan virksomheten driver styring
• Involver personene som kjenner virksomheten i planlegging og budsjetteringer – ikke la økonomiavdelingen alene gjøre jobben
• Fokuser på drivere og aktiviteter i plan- og budsjettprosessen.
• La kroneverdiene i være resultat av planleggingen for øvrig – ikke tving ikke-økonomer til å tenke kroner fremfor operasjonelt
• Benytt et egnet verktøy/modell som møter behovet til utarbeidelse av budsjettet – dette er ofte ikke økonomisystemet
• Integrer verktøyet/modellen mot økonomisystemet og andre relevante planleggingssystemer (som drift og vedlikehold (DV), prosjektverktøy, Excel, andre planleggingsverktøy)
• Kjør budsjettsimuleringer, endre forutsetninger og gjør utregninger og dokumenter forutsetninger i samme verktøy/modell du bygger budsjettet i
• Integrer budsjettprosessen i de øvrige planleggingsprosessene: Strategi og overordnede føringer, operasjonell planlegging, prognoser mv.

• Vi har lang erfaring med å løse utfordringer rundt planlegging, budsjettering og styring. Vi har fokus på å identifisere kundenes behov og underliggende drivere. Det finnes ingen universelle løsninger som passer for alle, men vi er opptatt av å finne riktig løsning for din virksomhet.
• Vi utvikler tilpassede løsninger som passer våre kunder. Hos enkelte har løsningen vært en planleggingsmodell for både budsjett, prognose og rapportering, knyttet oppover mot overordnet strategi og virksomhetsplaner og nedover mot operasjonelle planer og ressurser (for eks. antall tilgjengelige ansatte). Hos andre har løsningen vært å endre planleggingsprosessene og styringsmodellen ved å skrinlegge budsjettet og heller ta i bruk rullerende prognoser og balansert målstyring.
• Vi kan utvikle og implementere budsjettmoduler. Skal det bygges en modell, skal man hente inn data, skal man ta i bruk skyen eller skal man knytte sammen IT-systemer, har vi eksperter på teknologi.
• Vi har inngående kompetanse på planleggings- og økonomiprosesser, herunder budsjettering, "Beyond budgeting", rullerende prognoser (RFC), virksomhetsstyring (og Performance Management), KPI-er, balansert målstyring, mål- og resultatstyring (MRS) i stat og kommune.
• Vi har et internasjonalt fagmiljø. Vi kan derfor synligjøre hva andre gjør, hva som er beste praksis og hva som vil være riktig løsning for våre kunder.

Ta gjerne kontakt med våre rådgivere for en faglig prat:

Eskil Wilhelmsen
+47 4063 9253
Eskil.Wilhelmsen@kpmg.no

Are Torpe
+47 901 15 876
Are.Torpe@kpmg.no

Cathrine Phil Lyngstad
+47 4063 9319
Cathrine.Pihl.Lyngstad@kpmg.no

Erik B. Bentz
+47 4063 9217
Erik.Bentz@kpmg.no