Kundenes mann i Storebrand

Kundenes mann i Storebrand

På verdensbasis er det foreløpig få som kan smykke seg med tittelen Chief Customer Officer. Storebrands Frederic Ottesen er én av dem. Han satte seg nylig ned med Finansnytt for å fortelle om bransjens utfordringer, rollens innhold og sine egne ambisjoner i stillingen.

Relatert innhold

Frederic Ottesen, CCO i Storebrand

Hvis du noen gang er ute etter å skape et bilde på noe som er forsvinnende lite, kan du prøve følgende: Andelen festtaler fra private næringslivsledere som ikke inneholder én eller annen variant av "vi skal ha kunden i fokus".

Dette er naturligvis ikke uten grunn. Det å sette kunden i sentrum for sine produkt- og tjenesteleveranser er viktigere enn noen sinne. I en tid hvor digitale tjenester kan lanseres én dag og ha millioner av brukere verden over den neste, er evnen og viljen til å prioritere og skape de gode kundeopplevelsene på vei til å bli et av de etablerte aktørenes fremste forsvarsvåpen.

Kanskje er ikke forsikringsbransjen den første man tenker på at Facebook eller Google vil ønske å gi seg i kast med, men i Storebrand venter man ikke på at de eller andre konkurrenter skal dukke opp. Ett ledd i strategien har vært å utnevne en Chief Customer Officer (CCO), og Finansnytt satte seg nylig ned sammen med Frederic Ottesen for å høre mer om rollen og grepene organisasjonen tar.

– På ett tidspunkt satt vi der og diskuterte hva min rolle burde hete. Vi hadde jo allerede en Chief Commerial Officer, en Chief Compliance Officer, og sannelig om vi ikke hadde en Chief Communications Officer også, så behovet for enda en CCO virket noe begrenset. Men vi landet på det likevel. Egentlig bruker jeg ikke tittelen min så ofte i norsk sammenheng, men de gangene jeg gjør det, handler det litt om hvilket signal den skal sende, sier Ottesen.

Har vi kokt "pensjon" ned til en tre-fire spørsmål som hjelper kunden

Nå er ikke det å ta kundene på alvor noe nytt i Storebrand. De har vært i markedet i veldig, veldig lang tid – selskapet fyller 249 år i år – og har bygget seg opp en tydelig posisjon i markedene hvor de er til stede. For eksempel har de rundt en tredjedel av pensjonsmarkedet i privat sektor.

– Så vi tenker jo helt klart at det er en lang rekke ting vi gjør, og har gjort, veldig riktig. Men endringene går så utrolig fort nå. Pensjon har tidligere vært solgt etter en B2B-modell hvor de ansatte litt forenklet sagt har "fått det de har fått". Med alle endringene som nå skjer her, vil de ansatte på én eller annen måte måtte tre inn og engasjere seg.

Enhver som har forsøkt å lese sin egen årlige fripoliseutskrift bør kunne forestille seg at det å mane frem et slikt engasjement ikke er noen enkel oppgave. Her har aktuarer, statistikere, matematikere og andre yrkesgrupper med lange utdannelser og lite kundekontakt fått rå grunnen i tiår etter tiår. De har utviklet en sjargong som for utenforstående kan ha fremstått som enten ekskluderende, søvndyssende eller kanskje begge deler.

– Her synes jeg vi i Storebrand har lyktes godt med å bringe diskusjonen over i et riktigere spor og endret oppfatningen av hvordan man snakker om pensjon. I bunn og grunn har vi kokt dette ned til en tre-fire spørsmål som hjelper kunden å ta stilling til om den sparingen man har til pensjon vil sikre tilstrekkelig med penger til å leve av når man blir gammel: Vil dette gi deg nok å leve av når du blir pensjonist?

Fordums visdom i nye kanaler

Selv om de digitale kanalene er en ny utfordring, er Ottesen tydelig på at Storebrand kan bygge på en lang erfaring med å holde gode dialoger med kundene:

– Vi hadde tidligere representanter i hver bygd og på hvert nes. De beste kjente området sitt godt: De visste hvem det hadde noe for seg å snakke med, hva man kunne snakke med dem om, og når det burde gjøres. Det er sånn kunnskap vi er på jakt etter å gjenskape digitalt, så vi kan løse publikums utfordringer.

– Det betyr at vi må forstå hva som betyr mest for kundene våre, og inn i dette arbeidet bringer vi fantastiske mengder med kundedata. Det er veldig interessant å legge merke til at det å innfri kundens forventninger er superlønnsomt, og det gir vesentlig sterkere kundelojalitet.

– Når vi nå snakker om store datamengder og digitale kanaler, er vi på god vei inn i området som i disse dager omtales som Fintech. Noen mener nok at banker og banktjenester ligger et stykke foran forsikringsselskapene innen slike tjenester, hva er ditt syn på dette?

– De er kanskje noe lenger fremme hva teknologien angår, men med et mulig unntak av Vipps og selvbetjeningsløsninger er jeg ikke sikker på at banken har vært dyktigere på kundeopplevelsen.

Ottesen sier at det å ta for seg kundens opplevelse ikke bare handler om å lage en enkel og effektiv opplevelse, men om at man klarer å utvikle prosesser der man oppfører seg særskilt bra der det betyr mest for kunden.

– For en tid tilbake forbedret vi en boliglånsprosess, slik at vi ble raskest i markedet til å utbetale lånet når boligen skulle betales. Det viste seg imidlertid at kundene ikke brydde seg allverdens om når disse pengene ble overført eller hvordan betalingen skjedde – for dem var det bare en prosess i kulissene hvor tall flyttet seg fra én kolonne til en annen. Men den dagen de har vært på visning og funnet en bolig de ønsker å slå til på – da var det viktig med hurtig oversikt over hvor mye de kunne låne, og om banken vil gi tilsagn på lån i det nødvendig tempoet. Vi fikk en herlig kunderespons da vi videreutviklet prosessen og var tilstede for våre kunder der og da! 

Fra én C til en annen

– Hvordan synes du det regulatoriske landskapet støtter opp under dine initiativer til å sette kundeopplevelsen i fokus?

– Jeg nevnte at vi ville gjøre diskusjonen rundt pensjon om til tre-fire helt enkle spørsmål som kundene kan ta inn over seg og forholde seg til.

– Målet må være at det blir så enkelt at kunden for eksempel kan svare "jeg ønsker å beholde rundt 65 prosent av lønnen min når jeg pensjonerer meg, og jeg må minst ha 55 prosent, i hvert fall frem til jeg fyller 85, deretter kan jeg klare meg med halvparten", og vi kan si "javel, kjære kunde. Klikk her, så skal vi ordne det". Da vil det ligge et ekstremt ansvar på oss og modellene vi legger opp til bak fasaden slik at vi skal kunne innfri de løftene. Men for tiden er det vel fair å si at regelverket ikke alltid gjør det lettere å jobbe på denne måten.

– I forsikringsbransjen nå, og for så vidt også i bank, har veldig mye handlet om Solvens II i noen år. Da er mitt inntrykk at mye av innovasjonskraften i
næringen kanskje har vært rettet inn mot forhold som regelverksarbitrasje og
tilsvarende, mens man nå ser en dreining mer i retning av kundedrevet
innovasjon. Kjenner du deg igjen i en slik virksomhetsbeskrivelse?

– For vårt vedkommende handler innovasjonen nå absolutt om kunden, ja! Om ikke regelverksarbitrasje, så måtte vi se at vi kom i mål med Solvens II, og det skjedde jo i løpet av fjoråret. Det har vært et tungt løft for oss, men
etter at vi lærte oss regelverkets fulle dybde har det blitt bedre – og vi har tatt noen tøffe, kommersielle beslutninger. Nå kan vi virkelig fokusere på å gjøre den midterste C'en i CCO om fra "Compliance" til "Customer".

Mer plass til eksperimentering

– Hva gjorde at du tok steget ut i denne rollen og tok dette ansvaret?

– Det er litt tilfeldigheter, og litt at jeg søkte meg til det. Jeg har alltid hatt en nysgjerrig hjerne, om man kan si det sånn, og trigges av utfordringer som lar meg forsøke nye oppgaver. Jeg var jo i sin tid en av gründerne som lagde en småbedriftsportal som dessverre gikk i dragsuget da dotcom-boblen sprakk. Jeg trives også godt i Storebrand, så da denne spørsmålsstillingen kom opp, falt det seg etter hvert naturlig at det ble en rolle jeg skulle ta.

– Vi brukte en del tid på å finne den riktige organiseringen av funksjonen; skulle rollen være underordnet konsernsjefen, for å synliggjøre at dette var en utfordring hele organisasjonen burde ta på alvor, eller skulle den sortere under kommersiell direktør, for å ha en nærhet til kunden? Vi endte på sistnevnte.

Organiseringen er for øvrig sånn at det ikke er bygget noe apparat som rapporterer til Ottesens CCO-stilling. Han utøver derfor sin innflytelse først og fremst gjennom nettverksarbeid med resten av organisasjonen. Det er laget et kjerneteam med folk både som jobber med kundeutvikling både i Norge og Sverige som støtter opp under dette, folk som jobber med strategiutvikling bidrar, og ikke minst er HR inne.

– Kjernen av dette handler mye om kultur- og organisasjonsutvikling. I den tid hvor den midterste C-en i CCO sto for "Compliance", er det ikke til å komme fra at det aspektet var toneangivende i organisasjonen. Men når vi møter konkurrenter som er vant til å pilotere prosjekter, justere dem hurtig og ofte, og kjøre ny release en gang i uken, er det viktig for oss å endre tilsvarende, dog uten å gå utover de regelverk vi skal forholde oss til. Så vi jobber mye med å vende oss bort fra et internt fokus og en kanskje hierarkisk lederstil, og over til et vesentlig mer markedsdrevet "ad-hocracy"
som gir mer takhøyde for eksperimentering.

Behovet for å treffe riktig

De som måtte mene at sånt ikke hører hjemme i finansbransjen, bør kanskje skue litt til kampen om mobilbetalinger i Norge. DNB skjønte behovet for å lansere et produkt som bare var 85-90 prosent i mål (og ikke 110 prosent ferdig, slik tradisjonen har vært i bankbransjen). Vipps ble lansert 30. mai i 2015 og passerte en million brukere under et halvt år senere.

Mindre enn to måneder senere– lanserte Danske Bank sin konkurrerende app. MobilePay var godt etablert med 2,5 millioner brukere i Danmark, tjenesten er blitt kåret som "best i test" men selv et halvt år senere er brukerbasen deres ikke i nærheten av Vipps. Skulle DNB ha brukt to ekstra måneder på å bringe produktet til 100 prosent, kunne dette bildet ha sett veldig annerledes ut.

– Vår største utfordring er å klare den digitale omstillingen, det å bomme på den er vår største frykt. Det holder å tenke på Nokia. Folk som var i systemet der, sier nå at de så det komme, men at de ikke klarte å endre seg fort nok. Vi ser også endringene komme, og vi ser at kundene reagerer positivt på det – på en måte som gjør at det er mulig for oss å levere svært lønnsomme produkter.

– Noen av disse endringene inntreffer på en måte som gjør nettverkseffekten utrolig viktig. Vipps-caset er et slikt tilfelle; størrelsen på nettverket kunden kommer inn i har en enorm betydning, og da er det ikke bare slik at den som kommer først til mølla får først malt – ofte blir førstemann omtrent den eneste som får malt noe som helst.

Tilfredse kunder har alt å si

Mange organisasjoner som blir seg bevisst disse utfordringene, setter gjerne en person tidlig i trettiårene i spiss for å gjøre selskapet mer digitalt – en person som ikke kan huske verden uten internett, som var ungdom mens web og e-post var i sin barndom, og som ble voksen først etter at Facebook, Twitter og LinkedIn kom til verden. Ottesen er i slutten av femtiårene, og Storebrand har dermed valgt en annen vei enn det tradisjonelle også her.

– Vi som ikke er "digital natives" har mye å bidra med i organisasjonsutviklingen for å legge til rette for denne digitaliseringen, vi kan kanskje se mer helhetlig på det enn yngre krefter. I forsikring er dette kanskje viktigere enn mange andre steder – i liv-delen av konsernet vårt holder de fremdeles på å levere på produkter vi solgte for førti, femti, kanskje seksti år siden. Gitt hvordan levealderen til befolkningen utvikler seg, er det ikke utenkelig at fremtidige produkter vil måtte levere i hundre år.

– Samtidig er det også slik at vi som har passert både førti og femti ikke nødvendigvis kan utvikle tjenester med oss selv som referansegrunnlag. Det som appellerer til oss, treffer ikke et publikum som er halvparten av vår alder på samme måte, og det må vi ha respekt for. For å gi den generasjonen en
sterkere stemme i organisasjonen, vurderer vi i Storebrand nå en ordning som vi kaller "reverse mentoring", hvor yngre krefter veileder de litt mer
seniore på denne typen spørsmål. Dette er veldig i støpeskjeen ennå, og kanskje får vi det ikke til, men jeg synes det er verdt et forsøk.

"Reverse Mentoring" er et konsept som visstnok skal ha blitt popularisert av General Electrics tidligere toppsjef Jack Welch tidlig på 2000-tallet, og det ble utformet for å løse nettopp slike digitale generasjonsskiller. Ottesen har tro på dette, på samme måte som han har tro på at det kommer til å bli langt flere Chief Customer Officers også i Norge om ikke lenge.

– Ja, det tror jeg, og jeg tror de kommer fort. Det finnes allerede de som gjør mye av det samme, har litt av den samme arbeidsmetodikken, uten at de bruker samme tittel. Det er jo heller ikke det viktigste, det sentrale er å tenke tjenestedesign, at selskapene går opp hvordan kunden opplever at det er å ha med din bedrift å gjøre.

– Når kundetilfredshet er på styrets agenda og på konsernsjefens målekort, når konsernsjefen vier oppmerksomhet til de interne aktørene som har dialogen med kundene – det betyr noe. Vi dreier hele lønnsomhetsmålingen i konsernet over til å tenke at kundeverdien er førende for våre prioriteringer. Hvis det ikke var en toneangivende del av konsernets prioriteringer, ville jeg nok ikke hatt mulighet til å få noe gjennomslag uansett hvilken tittel jeg hadde.

Ta kontakt

 

Forespørsel

 

Send inn

KPMGs nye digitale plattform

KPMGs nye digitale plattform