Sturen op business value |
close
Share with your friends

Sturen op business value omdat het moet en omdat het kán: Benefits tracking als motor van agile portfoliomanagement

Sturen op business value

Agile portfoliomanagement in de praktijk serie.

Gerelateerde content

Om met de deur in huis te vallen: organisaties moeten sturen op business value.

Het is wellicht een van de grootste open deuren die je kunt verzinnen, maar in de praktijk blijkt dit helaas niet altijd even vanzelfsprekend. Onderzoek na onderzoek heeft de afgelopen vijftien jaar laten zien dat organisaties worstelen met het prioriteren van projecten, en het sturen op en realiseren van de beoogde baten (business value).

KPMG verwacht dat dit gaat veranderen, nu organisaties hun veranderingen steeds meer op agile wijze doorvoeren. Het belang van sturen op business value binnen agile portfoliomanagement neemt toe, omdat het moet en omdat het kan.

Omdat het moet

Bij traditioneel project- en portfoliomanagement worden de benefits gebruikt in de strijd om het schaarse budget, met 'mandatory' vanuit wet- en regelgeving als sterkste wapen. Na de start van een project draait het vaak niet meer om het realiseren van de beoogde benefits, maar om het zodanig managen van het project opdat er binnen de tijd en het budget überhaupt 'een' eindstreep gehaald wordt. Tegen de tijd dat baten gerealiseerd moeten worden, heeft men hiervoor geen oog meer. Alle aandacht gaat dan uit naar de volgende ronde: de verdeling van de portfoliobudgetten voor het volgende jaar.

In (scaled) agile omgevingen wordt vaak gewerkt met afgefinancierde domeinen (zie ook onze eerdere blog). Voor langere tijd worden een aantal teams toegewezen aan een domein; de capaciteit wordt vastgezet en wat die teams produceren is dan de belangrijkste variabele. Binnen agile wordt daarom sterk gestuurd op effectiviteit: effectief werken én het stellen van de juiste prioriteiten. Het meest zichtbare resultaat hiervan is wat het uiteindelijk voor de klant oplevert: business value. Hierop moeten de domeinen worden afgerekend. En als agile correct wordt toegepast, wordt ook op team- en programmaniveau geprioriteerd op business value. Vanaf het begin, of anders na verloop van tijd, moet het gesprek gaan over de beoogde en gerealiseerde waarde en moet hierover verantwoording worden afgelegd.

Dit wordt versterkt door het kortcyclische karakter van agile, waarbij veel frequenter dan in traditionele projecten resultaten worden opgeleverd en dus veel zichtbaarder is welke epics iets opleveren en welke niet. Vervolgens worden deze ervaringen meegenomen in de prioritering van volgende sprints.

Hierdoor ontstaat steeds meer inzicht in de wijze waarop waarde wordt gerealiseerd binnen een domein en welke value drivers daar het sterkst aan bijdragen. En daarmee in verschillen in de verandereffectiviteit van domeinen onderling.

Omdat het kán

Beschikbaarheid van data is een belangrijke belemmerende factor voor benefits tracking. De benodigde KPI's of meetinformatie om de benefits goed te kunnen volgen waren veelal niet voorhanden. Echter, dit is aan het veranderen. Organisaties investeren zwaar in data & analytics om prestaties te meten, patronen te herkennen en om meer datagedreven besluiten te nemen. Deze investeringen zorgen voor een toenemende aanwezigheid van data om benefits tracking mogelijk te maken. Het wordt steeds transparanter wat de impact van een project op een bepaalde KPI is. Dit effect wordt versterkt doordat agile iteratiever en kortcyclischer is, waardoor eerder en frequenter informatie beschikbaar komt over de effecten van gemaakte keuzes.

Daarnaast biedt de iteratieve en cocreatieve werkwijze van agile een vruchtbaardere voedingsbodem voor benefits tracking dan de traditionele projectaanpak. Agile is gericht op de verschillende feedback loops om de effectiviteit van de teams te vergroten en de juiste dingen te doen. Niet alleen binnen het eigen team, maar ook over de gehele waardeketen van idee tot realisatie. Dit effect wordt versterkt doordat de teams vaak langere tijd blijven bestaan en verantwoordelijk zijn voor de change op een bepaald gebied. Daarmee worden de verbondenheid en de samenwerking met de business (de run-organisatie waarin de benefits uiteindelijk moeten worden gerealiseerd) ook groter.

Zodat het meer oplevert

De overstap naar het meer agile organiseren van verandering biedt kansen om daadwerkelijk meer te sturen op business value. In essentie zit deze focus ingebakken in de agile aanpak. Echter, om dit daadwerkelijk mogelijk te maken moet het leiderschap wel actief sturen op het realiseren van de benodigde randvoorwaarden, op het vlak van zowel stuurdata als cultuur en gedrag. Sturen op business value lijkt een open deur, maar vraagt tegelijkertijd om open en transparante discussies over wat wel en niet hieraan bijdraagt. Transparantie betekent ook dat duidelijk wordt dat de beoogde baten niet zijn gerealiseerd en dat kan soms confronterend zijn. Echter, juist dat inzicht kan leiden tot grotere kansen.

Deze blog is onderdeel van een serie blogs over agile portfoliomanagement. We zien dat organisaties de overstap moeten en willen maken naar een meer agile manier van portfoliomanagement om de voordelen van agile optimaal te kunnen benutten. In de praktijk zien we organisaties hierbij worstelen met een aantal uitdagingen. Deze blogserie verkent die uitdagingen. Deze blog over governance is de derde blog in de serie. Eerdere blogs uit deze serie waren:

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig