Agile portfoliomanagement in de praktijk |
close
Share with your friends

Agile portfoliomanagement in de praktijk - een serie blogs

Agile portfoliomanagement in de praktijk

In deze blogserie zetten wij de belangrijkste uitdagingen op een rijtje, mét enkele handreikingen voor succesvolle implementatie in de praktijk.

Gerelateerde content

Woman standing upside down

Agile, SCRUM, Less, SaFe, DevOps, tribes, squads, circles. Het zijn de begrippen van nu om sneller verandering te realiseren. De kern van het gedachtegoed is de autonomie van de `zelfsturende teams', het kortcylisch en iteratief werken en de belangrijke besluitvormende rol van de product owner. KPMG is aanhanger van het agile gedachtegoed en adviseert zijn klanten regelmatig om agile in te voeren om sneller en wendbaarder te zijn.

Maar hoe werkt het als je vijftig of zelfs een paar honderd zelfsturende teams hebt, met honderd product owners die aan duizend epics werken om duizenden user stories te realiseren met teams die ook nog eens verspreid over de wereld zitten? Hoe weet je als directie dat zo'n grote vloot van agile bootjes enigszins in de richting van de strategische doelstellingen vaart? En hoe stuur je bij als dat niet het geval is? `Vroeger' hadden we portfolio boards, investment committees, stuurgroepen, businesscases, project quality assurance et cetera om sturing te geven aan de projectenvloot. Werken deze mechanismen nog steeds in de agile wereld?

Niet voor niets geeft maar liefst 48% van de managers aan dat ze het gevoel hebben minder in control te zijn als gevolg van de beweging richting agile. Het onderwerp staat dan ook in de top drie van `key challenges' (bron: KPMG Agile Project Delivery Survey, 2017). De hierboven genoemde methodieken geven het management maar beperkt handvatten voor de wijze waarop ze toch een gevoel van `control' kunnen krijgen, zonder de kern van het agile gedachtengoed teniet te doen.

Wij krijgen dan ook regelmatig de vraag wat agile betekent voor het portfoliomanagementproces. Op welke wijze kan het management nog sturing geven aan de strategie-implementatie? Hoe moet de schaarse capaciteit verdeeld worden? Worden de oude portfolioprocessen vervangen? Allemaal logische vragen, waarop nog geen eenduidig antwoord lijkt te bestaan, zo blijkt uit een rondgang bij enkele organisaties. In deze blogserie zetten wij de belangrijkste uitdagingen op een rijtje, mét enkele handreikingen voor succesvolle implementatie in de praktijk.

Verschillen traditioneel vs agile portfoliomanagement

In de kern blijft het doel van portfoliomanagement hetzelfde: zo veel mogelijk waarde realiseren met de beperkte middelen (budget, capaciteit) door het selecteren en prioriteren van de juiste initiatieven en erop toezien dat deze initiatieven de beoogde waarde ook daadwerkelijk realiseren.

De wijze waarop dit in een agile omgeving plaatsvindt verschilt echter aanzienlijk van die in traditioneel projectportfoliomanagement.

De wijze van prioritering van een agile portfolio is significant anders

Het meest in het oog springende verschil is de wijze van prioritering. Traditioneel werd de projectenkalender jaarlijks vastgesteld. De rest van het jaar was het vooral zaak te managen op voortgang en budget, om afwijkingen van het plan tot een minimum te beperken. Binnen een agile omgeving vindt veel frequenter prioritering plaats op verschillende niveaus. Binnen elk domein prioriteren business owners hun strategische backlog met epics. Deze epics richten zich op specifieke functionaliteit die bepaalde baten oplevert, zoals kortere doorlooptijd of hogere conversie. Epics zijn er in verschillende soorten en maten, maar over het algemeen zijn zij kleiner dan de traditionele projecten (die veelal uit meerdere epics zouden bestaan). De wijze van prioritering op het niveau van een business area (of value stream) is vergelijkbaar met de wijze waarop een product owner binnen een team de user stories prioriteert, alleen op een hoger aggegratieniveau. Dit wordt onder meer in SAFe beschreven.

Een agile portfolio biedt meer flexibiliteit

Een ander verschil is dat het met agile portfoliomanagement makkelijker is om in te spelen op veranderingen in de omgeving. Het traditionele projectportfolio zat gedurende het jaar vaak `vol'. Voor nieuwe initiatieven was geen ruimte, omdat eerst de lopende projecten afgemaakt moesten worden. Veelal moest dan gewacht worden op het volgende jaar, hoewel soms wat ruimte werd ingebouwd. In het agile gedachtegoed wordt met een kortere planhorizon gewerkt, wat meer flexibiliteit biedt om werk te herprioriteren en nieuwe initiatieven voorrang te geven als zij tot meer waarde leiden. Dit alles vergroot de flexibiliteit van de organisatie.

En dit brengt ons op de uitdagingen. De wijze waarop binnen een domein kan worden geprioriteerd is veelal duidelijk en ook goed beschreven. Bij implementatie komen echter vaak enkele achterliggende uitdagingen om de hoek kijken.

Uitdagingen in de praktijk

In ons werk komen we dagelijks een aantal uitdagingen tegen op dit gebied, wat we voor het gemak `agile portfoliomanagement' hebben genoemd.

  • Hoe kom je tot een goede prioritering en verdeling van funding?
  • Hoe richt je de governance in?
  • Waarop stuur je een agile portfolio?
  • Wat vraagt dit van leiderschap en cultuur?
  • Wat wordt de rol van het portfolio office?

In deze serie van blogs nemen we de uitdagingen een voor een onder de loep. Natuurlijk met een agile en open mind, dus mochten er nieuwe uitdagingen opkomen…

Deze series is gerelateerd tot The Digital Transformation Office services, wat onderdeel uitmaakt van de Digital Transformation.  

 

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig