Waarom ontstaat legacy überhaupt en hoe dit te voor.... | KPMG | NL

Waarom ontstaat legacy überhaupt en hoe dit te voorkomen?

Waarom ontstaat legacy überhaupt en hoe dit te voor....

De budget-bankschroef, het mijnenveld-gevoel en de innovatie-doctrine.

1000

Partner

KPMG Nederland

Contact

Gerelateerde content

waarom ontstaat legacy überhaupt en hoe is dit te voorkomen?

Legacy is eigenlijk al gaan ontstaan vanaf de eerste introductie van IT systemen. Het betreft potentieel het geheel van technische infrastructuur, operating systemen, databases, applicaties, enz. In de oude omgevingen omvatte het bijna per definitie alle lagen in het systeem. In modernere omgevingen zijn de verschillende componenten beter te (onder)scheiden waardoor genuanceerder ingegrepen zou kunnen worden om de negatieve effecten van legacy te voorkomen.

Rationeel bekeken is het overduidelijk dat er iets moet gebeuren om te voorkomen dat de legacy omgeving zich op termijn ontwikkelt tot het spreekwoordelijke blok aan het been. Ieder weldenkend mens weet op voorhand dat rekening gehouden moet worden met de lifecycles van (componenten van) IT omgevingen. Toch wordt daar niet naar gehandeld.

De vraag is dan natuurlijk, waarom niet?

  1. Uit onze ervaring onderkennen we grofweg de volgende oorzaken:
    De budget-bankschroef: krimpende budgettaire ruimte, al dan niet in combinatie met bezuinigingen.
  2. Het mijnenveld-gevoel: niet weten wat te doen, veel risico’s ervaren en dus maar niets doen.
  3. De innovatie-doctrine; het management prefereert vernieuwen ten opzichte van onderhouden.

De budget bankschroef is de meest (h)erkende oorzaak van de drie. In de praktijk bestaat de bankschroef veelal uit (1) krimpende IT budgetten, zeker het afgelopen decennium, (2) autonoom groeiende exploitatiekosten door een steeds groter portfolio van applicaties en (3) de wens en noodzaak om toch ook te blijven vernieuwen. Ondanks steeds dalende kosten per eenheid blijven de totale exploitatiekosten hardnekkig en tot verrassing van velen groeien. Dit feit wordt onvoldoende voorzien en vaak ook niet meegenomen in business cases voor introductie van nieuwe applicaties of functionaliteit. Ook in de financiële prognoses wordt vaak onvoldoende rekening gehouden met deze autonome groei.

Deze combinatie van factoren maakt dat de (financiële) ruimte voor lifecycle management continu sterk onder druk staat en het in de afweging van prioriteiten, nog versterkt door de autonome groei van de exploitatiekosten, vaak het onderspit delft. Het korte termijn risico is vaak beperkt en wint het niet van de glorende business opportunities.

Er zijn verschillende manieren om hiermee om te gaan. Het meeste impact heeft het sturen op basis van portfoliomanagement en, daarin waarborgen, dat er naast uitbreiden van de applicatieportfolio, ook wordt opgeruimd. Daarnaast is het van belang om ook de financiële impact van projecten te kennen op de langere termijn en dit mee te nemen in de prioritering. Er zijn voorbeelden waarbij portfoliomanagement stuurt op een delta van de exploitatiekosten van nul. Dat wil zeggen dat voor ieder project dat functionaliteit toevoegt, er ook een project in de portfolio dient te worden opgenomen die oude applicaties of functionaliteit opruimen (rationaliseren).

Het mijnenveld-gevoel is in veel gevallen het gevolg van de grote complexiteit van de IT landschappen en soms ook slechte ervaringen met pogingen om orde in de chaos te scheppen door bijvoorbeeld grootschalige vernieuwingsprojecten. Bovendien speelt de schaarse kennis en beperkte documentatie van de betreffende omgevingen een mogelijk complicerende factor. Hoewel het gezegde luidt dat angst een slechte raadgever is, blijkt in de praktijk deze ‘raad’ toch te worden opgevolgd. De ‘godfathers’ van de legacy-systemen voorspellen grote risico’s, hel en verdoemenis. De benodigde kennis en ervaring bij de besluitvormers is lang niet altijd toereikend om deze doembeelden en voorspellingen op hun merites te beoordelen. Het devies wordt dan al snel om er vooral niet aan te zitten en de omgeving zoveel mogelijk te isoleren en met rust te laten.

In ons vorige blog over legacy ICT bij de overheid met als titel “Big bang of small steps” is al beschreven dat er naast de ‘big bang’ variant, ook incrementele aanpakken zijn die de risico’s aanzienlijk kunnen beperken. Daarnaast is het vaak ook zaak om gewoon te beginnen en niet te wachten tot alle onzekerheden tot in detail zijn geadresseerd! Het vermogen om gaandeweg met onzekerheden om te gaan is daarbij belangrijker dan alle onzekerheden vooraf te kennen en op te lossen.

De innovatie-doctrine is van de drie genoemde oorzaken het minst grijpbaar. In essentie doelen we hiermee op het menselijke verschijnsel dat over het algemeen enthousiaster wordt gereageerd op voorstellen om nieuwe functionaliteit toe te voegen, om te innoveren en vernieuwend te zijn, dan om te rationaliseren, bestaande functionaliteit te vervangen en het landschap te optimaliseren. Het is uiteindelijk ook leuker om een nieuwe auto aan te schaffen, dan om je auto voor onderhoud naar de garage te brengen nietwaar?


Het doorbreken van dit fenomeen vraagt vooral om gerichte afspraken en stuurinstrumenten, zoals ook het eerder genoemde portfoliomanagement. Het onderliggende gedrag zal moeilijk of niet te veranderen zijn, zeker niet in omgevingen waar management snel rouleert omdat men dan niet geconfronteerd wordt met de gevolgen van ongebalanceerde keuzes. In de moderne agile benadering wordt dit probleem effectiever geadresseerd door de product owners en de teams die wel ‘last’ krijgen van hun eigen keuzes, waardoor de ‘velocity’ van de teams wordt gereduceerd. Een andersoortige oplossing in traditionelere omgevingen is om de beheerorganisatie een vooraf vastgesteld budget toe te kennen voor het uitvoeren van gedegen lifecyclemanagement.


Kortom, de budget-bankschroef, het mijnenveld-gevoel en de innovatie-doctrine zijn veelal lastig te adresseren oorzaken van het ontstaan van legacy. Er zijn, zoals beschreven, echter wel mogelijkheden om de ongebreidelde groei van legacy tegen te gaan en het tij te keren. Belangrijke instrumenten hiervoor zijn portfoliomanagement, een incrementele rationalisatie-aanpak die om kan gaan met onzekerheden, integraal eigenaarschap van (deel)omgevingen en budgettaire sturing.

 

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig