De gedroomde digitale-leidersrol | KPMG | NL

De gedroomde digitale-leidersrol

Een interview met Rob Fijneman, lid RVB KPMG

Succesvolle CIO’s hebben vaak een businessachtergrond en een dito oriëntatie. Ze kunnen hun verhaal goed communiceren naar zowel RvB als RvC, om de koppeling met business en bedrijfsvoering te maken. Maar ook leiders vanuit de traditionele IT kunnen zich ontpoppen tot digitale vaandeldragers. Zolang ontbrekende competenties worden aangevuld met kennis en kunde van buitenaf. Bijvoorbeeld op het gebied van architectuur, auditing, benchmarking, strategisch advies. Dat betoogt Rob Fijneman, lid van de RvB van KPMG en hoogleraar IT-auditing van de Universiteit van Tilburg/TIAS.

1000

Gerelateerde content

Interview Rob Fijneman, lid RVB KPMG, over de rol van de CIO

IT en digitalisering worden steeds belangrijker. Veel CIO’s zitten in een kansrijke positie. Ze rapporteren steeds vaker aan de CEO in plaats van de traditioneel op kosten gerichte CFO – qua structuur is er veel ten goede veranderd. Toch komen ze lang niet altijd uit de verf, hoe verklaar je dat? “Je kunt wel willen praten over digitalisering en veranderende werelden, maar de traditionele IT is onveranderd een deel van de realiteit. Infrastructuur, datacenters en systemen in de backoffice blijven voorlopig relevant in termen van continuïteit,complexiteit en kosten.

Tegelijk moet je als CIO in staat zijn om businessimpact te hebben: een effectievere benadering van klanten, de supplychain efficiënter maken of nieuwe producten en diensten creëren. Mensen die daar niet op kunnen acteren worden door de business niet direct als gedroomde partner gezien. Sommige bedrijven zetten er dan bijvoorbeeld een CDO naast, waardoor de CIO kans loopt om te worden weggedrukt in de rol van IT-beheerder.“

“In hoeverre is de CDO slechts een meer business georiënteerde rebranding van de CIO-functie?”

Is de opmars van de CDO echt zo duidelijk waarneembaar? Gaat het hier echt om een wezenlijk ander kennis- en competentieprofiel?

“Er is op dit gebied absoluut sprake van beweging. Tegelijk vraag ik me af in hoeverre de CDO niet gewoon een meer businessgeoriënteerde rebranding is van de CIO-functie. Je ziet bijvoorbeeld nog geen aparte CDO-opleiding ontstaan. Wel komen er meer datagedreven opleidingen, bijvoorbeeld op het gebied van datascience en datagovernance.” Worden die dataspecialisten dan de technologieleiders van de toekomst? “Waarschijnlijk niet, want die datascientists hebben een technische of welhaast wetenschappelijke focus. Eenmaal binnen bedrijven gaan deze mensen op zoek naar patronen en relaties op basis van data en algoritmes.

Hoewel datascientists steeds samen optrekken met de business, hebben ze niet het profiel van de modern technologiebestuurder.” Hoe is het in Nederland gesteld qua competenties voor digitaal leiderschap?

“We zijn bepaald geen achterblijver. We onderkennen hier al heel lang de nodige uitdagingen en organiseren vervolgens iets om dit op te lossen. Zo startte in Tilburg de opleiding bestuurlijke informatiekunde al in 1983 – ik heb die start zelf als student mogen meemaken. Daarna volgden Twente en andere plaatsen. Dat was allemaal nog in de beginfase van de automatisering en informatisering. Niettemin besefte men dat er iets nodig was op het snijvlak van economie, organisatiekunde en technologie.”

Waar is het dan misgegaan? Het gedroomde profiel is en blijft immers schaars.

“Een aantal van die opleidingen is vanaf de jaren negentig steeds technischer geworden. Dat heeft mogelijk te maken gehad met de behoefte aan internetstrategieën en de overgang naar het nieuwe millennium. Hoe dan ook, men bewoog steeds verder weg van de businessagenda. Misschien dat dit uiteindelijk leidt tot een hernieuwde behoefte aan mensen die wat meer in de oorspronkelijke driehoek van techniek, organisatie en economie zitten. We hebben in Nederland CIO’s die dit fantastisch doen. Veelal zijn dat echte generalisten die het geheel overzien, de technologie voldoende kennen en in staat zijn om een goede businessdialoog te voeren. Ze kunnen op verschillende assen acteren.”

Het runnen van de technologie zelf is en blijft voor veel IT-opgeleiden de comfortzone.

“Dat hoeft helemaal niet verkeerd te zijn. Ik zei
 het al: technologie is ontzettend belangrijk en daar is flink wat inhoudelijke bagage voor nodig; om te kunnen onderhandelen met leveranciers, weten wat er aan technologie te koop is, zaken aan elkaar te koppelen en draaiende te houden. Wanneer je een dergelijk specialisme heel erg uitdiept, wat in veel situaties een vereiste is, dan wordt de verleiding groot om in deze silo te blijven. Daarnaast heb je de traditionele machtsbasis die dit versterkt: het aantal mensen, het budget en servers waarvoor je verantwoordelijk bent.”

Toch roepen we met z’n allen dat een bredere skill-set het verschil gaat maken. 

“Het is absoluut een thema. De technologie is één, maar zonder communicatie, businesskennis en gevoel voor de organisatie ben je niet in staat de brug naar de business te slaan. De digitale leidersrol is sterk in ontwikkeling. De veranderende competentiebehoefte is dan ook niet iets typisch Nederlands, maar zie je overal ter wereld terug. Misschien begint die logische ontwikkeling wel bij het op orde krijgen van de infrastructuur, vervolgens de informatievoorziening en ten slotte de rol in het business-ecosysteem. Overeenkomstig de stages-of-growth die Nolan Norton ooit heeft geschetst.”

Wat me opvalt bij onderzoek naar de ontwikkeling van CIO’s, CDO’s en andere digitale vaandeldragers, is dat het een belofte blijft. Jaar in jaar uit hebben deze functionarissen een gedroomde uitgangspositie, en dat wordt dan ook in ronkende woorden beschreven. Maar de keiharde doorbraak blijft uit. 

“De opportunity-kant is inderdaad vrij lang blijven liggen, terwijl er heel veel mogelijk is. Kijk maar naar de manier waarop we in de medische wereld kunnen diagnosticeren, opereren, thuishulp kunnen bieden, dat is allemaal technologisch enabled. Een ander voorbeeld is de manier waarop we onze auto’s hebben voorzien van digitale hulpmiddelen, tot autonoom rijden aan toe.”

Die ontwikkelingen worden toch vaak gedreven door de markt, door de CTO’s van leveranciers en dergelijke?

“Er is voor een deel inderdaad sprake van een technology-push. Tegelijk bestaat er een duidelijke pull. Neem de interneteconomie, waarbij je alles vanuit huis kunt kopen en regelen. Natuurlijk wordt dat mogelijk gemaakt door de technologie die leveranciers bieden, maar toch ook voor een groot deel door vooruitstrevende ITverantwoordelijken aan de vraagzijde. In die hoek zitten vaak de mensen met het gewenste profiel. Ze hebben voldoende ITkennis om techneuten te begrijpen en met ze te kunnen communiceren, inclusief de leveranciers. In zo’n dynamiek vindt de doorbraak wel degelijk plaats. We moeten het dus niet te negatief te benaderen.”

Waar wordt het in jouw ogen te negatief?

“Bijvoorbeeld wanneer het woord ‘disruptie’ wordt misbruikt voor het schetsen van doemscenario’s – dat je als bedrijf te gronde gaat wanneer je niet snel genoeg beweegt. De verstoring loopt veelal namelijk parallel aan het traditionele model. Ook in de adviessector speelt dit: naast de traditionele advies-dienstverlening op basis van de kennis van mensen komt een technologie-enablede manier van adviseren op basis van digitale assets. Je kunt de opkomst van zo’n dienst negatief benaderen en zeggen dat de reguliere advisering minder relevant wordt, maar in de praktijk moet zo’n digitale service gevoed, geduid en geverifieerd worden. Dat blijft mensenwerk.”

Er zijn dus meerdere wegen die naar Rome leiden, en CIO’s moeten de rol kiezen die bij ze past?

“Ten aanzien van de CIO-functie zie je inderdaad totaal uiteenlopende profielen en realiteiten. Voor sommigen is technologie de comfortzone, voor anderen is het de business. Wanneer mensen zich structureel of op gezette tijden laten adviseren door een kundige RvC of externe adviespartijen, bijvoorbeeld om zaken te objectiveren, dan is er heel veel mogelijk.”

En wat technologiebazen zelf niet kunnen, moeten ze van buiten halen?

“Goede leiders staan altijd open voor maturity- scans, auditing en dergelijke. Maar bijvoorbeeld ook voor een externe visie op de architectuur. Een outside-in-beeld op al deze thema’s zou je gestructureerd kunnen organiseren. De CIO wordt dan steeds meer regisseur van een ecosysteem dat deels binnenshuis zit en deels van buiten komt. Al moet je inhoudelijk natuurlijk wel kundig genoeg zijn om alle input van buiten te kunnen valideren. Kernbegrip is misschien wel het kennen van je eigen beperkingen, wat geldt voor elk expertisegebied. Er zijn nu eenmaal grenzen aan de individuele deskundigheid. Hetzelfde geldt voor teams: welke kennis en kunde hebben we, en wat moeten we inhuren? Het wordt hoe dan ook een ander type rol, maar wel een vol kansen.”

Je noemde terloops de RvC: wat kunnen de commissarissen toevoegen in de wisselwerking?

“RvC’s zelf worden in denken en handelen nog altijd sterk in de hoek van de compliance gedrukt; hun belangrijkste taak is vaststellen of alles wel op een verantwoorde manier gebeurt. Onderzoek leert dat ze daardoor te weinig in dialoog komen met de onderneming over nieuwe mogelijkheden die met behulp van technologie zijn in te invullen. De kloof wordt nog groter wanneer de CIO niet staat is om dit op de agenda te zetten.”

Het moet dus twee kanten op werken: de RvC moet openstaan voor nieuwe dingen en de CIO moet voor een deel de stap vanuit de backoffice naar voren maken.

“In theorie heeft de CIO het uitgelezen profiel om deze verbinding te leggen. Je kunt je alleen afvragen in hoeverre mensen dan nog CIO blijven. Worden ze in de toekomst niet de head of operations, CDO of een andere business-technologiespecialist die voortdurend de antenne voor innovatie heeft aanstaan? Het kan allemaal, maar het zal altijd draaien om samenwerking. Daartoe moet je overlap in kennis creëren, zodat je als business, technologie, RvB en RvC een gemeenschappelijke taal hebt. Dat vraagstuk is overigens nog niet zo eenvoudig en wellicht mede een taak voor de universiteiten.”

Interview Rob Fijneman, lid RvB KPMG door CIO Magazine

 

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig