Organisatiecultuur volgens de Corporate Governance Code | KPMG | NL

Organisatiecultuur volgens de Corporate Governance Code: focus op waarden

Organisatiecultuur volgens de Corporate Governance Code

De herziene Corporate Governance Code ligt op tafel, de tweede update dus van wat in 2003 bekend is geworden onder de Code Tabaksblat. De herziene code gaat vanaf 1 januari 2017 gelden voor het Nederlandse bedrijfsleven. Opvallend is de ruime aandacht voor het thema cultuur. Het woord ‘cultuur’ wordt in de nieuwe code maar liefst negentien keer genoemd. In de versie van 2008 kwam dit woord helemaal niet voor.

1000

Senior manager Integrity en Compliance

KPMG Nederland

Contact

Gerelateerde content

Corporate Governance

Ten opzichte van het voorstel dat de commissie voor de zomer publiceerde vallen twee zaken op. Ten eerste dat er nog meer nadruk is gekomen op waarden als de manier om cultuur te operationaliseren. Ten tweede dat openheid en aanspreekbaarheid juist een veel minder prominente plaats hebben gekregen. De aandacht voor kernwaarden is zeker toe te juichen, maar lastiger uit te voeren dan het misschien lijkt. Het inperken van openheid en aanspreekbaarheid is een gemiste kans. Het belang hiervan moet niet worden onderschat, net als de uitdaging die veel organisaties op dat vlak nog hebben.

De commissie die de Code schreef, licht bij de paragraaf over cultuur toe dat elke organisatie kernwaarden dient te hebben die leidend zijn voor het gewenste gedrag van alle medewerkers. Die waarden moeten voortkomen uit de langetermijnvisie, worden vertaald naar concrete normen die vervolgens het dagelijks gedrag van medewerkers gaan bepalen. De kernwaarden dienen kortom de kern van de organisatie te raken. Kernwaarden mogen niet langer mooie slogans zijn, maar het ware gezicht van de organisatie. Iedere medewerker moet zich er bij elke beslissing door laten leiden.

In de meeste organisaties staat de cultuur ver af van de ‘best practice’ uit de Code. Daar zijn verschillende redenen voor te noemen, maar er is één veel voorkomend mechanisme dat sterk bijdraagt aan de ineffectiviteit van kernwaarden. Het betreft de plek waar de verantwoordelijkheid voor de kernwaarden is belegd. Door de scheiding van verantwoordelijkheden ligt deze vaak bij één afdeling en die afdeling bepaalt dan ook veelal de insteek van de kernwaarden. Niet wenselijk, want de insteek van één afdeling is altijd een beperkte.

Verantwoordelijkheid kernwaarden

Een voorbeeld: Stel, de verantwoordelijkheid voor de kernwaarden ligt bij de afdeling Compliance. Dan worden de kernwaarden ontwikkeld als kapstok voor de gedragscode. Maar er wordt dan geen relatie gelegd met de vereiste competenties van medewerkers of de succesfactoren voor het behalen van de lange termijn strategie. We kunnen ook andere voorbeelden noemen, waarbij de verantwoordelijkheid ligt bij Human Resources of Marketing. Ook zij zullen kernwaarden formuleren om de eigen doelstellingen te bereiken, in plaats van kernwaarden opstellen die het bredere belang van de organisatie dienen.

Door de verantwoordelijkheid voor de kernwaarden te beleggen bij één afdeling raken de kernwaarden zelden de kern van de organisatiecultuur. De oplossing? Om de ‘best practice’ toe te passen, lijkt het nodig dat de verantwoordelijkheid voor kernwaarden en gewenst gedrag hoger in de organisatie ligt en dat afdelingen die hier een rol in hebben gezamenlijk optrekken.

Het voorstel uit mei besteedde nog veel aandacht aan het stimuleren van een cultuur van openheid en elkaar aanspreken binnen de gehele organisatie. In de definitieve versie staat alleen een principe over openheid binnen het bestuur en de raad van commissarissen. Dit is naar mijn mening een minder gelukkige keuze gezien de desastreuze gevolgen voor besluitvorming als gevolg van een gebrek aan tegenspraak (zie ook de rapporten ‘Leading by example’ van DNB, ‘Tegenkracht organiseren’ van de RMO, en ‘Een lastig gesprek’). Dit blijkt bijvoorbeeld uit analyses over het uit de hand lopen van de kosten voor de verbouwing van de SS Rotterdam of de aanleg van de Noord/Zuid-lijn in Amsterdam en bij rapporten over het aanbieden van – voor consumenten – ongunstige producten in de financiële sector.

Verre van simpel

De diagnose is helder: openheid en tegenspraak. Maar de behandeling is verre van simpel. Per slot van rekening is ook tegenspraak een verre van vanzelfsprekend mechanisme binnen organisaties. Debet daaraan is vooral de angst om door een afwijkende mening de positie in de groep te verliezen of er zelfs buiten te vallen. Ook het accepteren van kritiek gaat niet vanzelf. Kritiek op ideeën tast het zelfbeeld van de bedenkers aan en is in strijd met de behoefte aan waardering.

Deze en andere diepgewortelde sociaal-psychologische factoren worden door de organisatiecontext in veel gevallen eerder versterkt dan verminderd. Dat er een gedragscode is waarin staat dat medewerkers elkaar dienen aan te spreken, betekent nog niet dat collega’s elkaar daaraan houden. Uit recent onderzoek van mijn KPMG-collega en hoogleraar bedrijfsethiek Muel Kaptein blijkt dat 84 procent van de organisaties het als een uitdaging ziet om medewerkers elkaar te laten aanspreken op het naleven van normen zoals vastgelegd in de gedragscode.

Er moet meer gebeuren

Binnen organisaties zie ik initiatieven ontstaan die bijdragen aan het versterken van openheid en elkaar aanspreken. Denk daarbij aan 360° feedback ten behoeve van competentieontwikkeling en apps waarin dilemma’s worden gedeeld. Het zijn stuk voor stuk goede eerste stappen om te komen tot de gewenste cultuur. Maar vaak moet er meer gebeuren. In de meeste gevallen is een analyse nodig van de oorzaken van het gebrek aan aanspreken en openheid, een analyse dus die nu veelal wordt gemaakt als het mis is gegaan. Een expliciete bepaling in de herziene code had eraan kunnen bijdragen dat organisaties hier niet pas mee gaan beginnen nadat het een keer faliekant mis is gegaan.

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig