Digitale strategie in 'team of teams' | KPMG | NL

Digitale strategie in 'team of teams'

Digitale strategie in 'team of teams'

De digitale agenda is veelbelovend en voor sommige organisaties ook uitdagend. Soms wordt het een hype om te spreken over de noodzaak van het hebben van een digitale strategie; het lijkt enigszins op het begin van deze eeuw toen alle bedrijven zochten naar een internetstrategie. Het woord disruptief toont aan dat het ernstig is, er gaat echt iets veranderen. Wat voedt deze onzekerheid?

1000

Head of Advisory

KPMG Nederland

Contact

Gerelateerde content

Digitale strategie in 'team of teams'

Prof.dr. R.G.A. Fijneman RE RA: Verandering is als individu lastig en dat geldt ook voor organisaties. We hebben een natuurlijke voorkeur voor
stabiliteit en duidelijkheid. De mogelijkheden van digitalisering zijn legio, niet altijd goed voorspelbaar en ontwikkelen zich in rap tempo. Dat zijn goede ingrediënten voor onzekerheid. Nieuwe bedrijfsmodellen komen snel op, bestaande bedrijfsmodellen verkorten enorm qua levenscyclus. Onderzoeken laten zien dat bestaande bedrijfsmodellen inkorten tot tien jaar, of nog korter, in plaats van het huidige corporatedenken dat is gebaseerd
op vele decennia.
Digitale vernieuwing kwam traditioneel tot stand via de technologieafdeling. De digitalisering verliep van de backoffice- naar de frontofficesystemen en er was een werkplan om de bestaande IT-oplossingen te moderniseren. Veelal vergde dit een meerjarenplan mede gelet op de aanzienlijke investeringen en lopende kosten in bestaande IT-oplossingen. Deze transitie is nog steeds gaande bij veel bedrijven.

Snelle dynamische wereld

Parallel is er ook vernieuwing gaande via start-ups, via samenwerkingsverbanden in de keten en direct in de business zelf. Er is een snelle dynamische wereld naast de hiervoor geschetste planmatige verandering. We kennen allemaal wel voorbeelden van nieuwe toetreders in
bepaalde sectoren, die staande bedrijven ‘bedreigen’ of op zijn minst stevig doen opschudden. Interessant is dat deze vernieuwingen veelal niet door technologie-experts alleen tot stand komen, maar juist in combinatie met andere expertises. Er wordt gewerkt in flexibele teams om in korte tijd impactvol te kunnen zijn. Dit vergt een sturing gericht op innovatie.
Hoe kunnen genoemde ontwikkelingen worden gecombineerd? Dat is de puzzel die voorligt. Bedrijven hebben zowel een staande business en structuur en willen daarnaast structurele vernieuwingen doorvoeren met behulp van digitale mogelijkheden. Sommige bedrijven lossen dit op door naast de CIO-functie, een separate Chief Digital Officer (CDO) aan te stellen. De CIO-functie zorgt dan voor de staande IT-oplossingen en -infrastructuur, de CDO gaat met de digitale strategie aan de slag. Er zijn ook bedrijven die een separate innovatiestructuur neerzetten juist ook gericht op digitale vernieuwing.

Alle expertise aan boord

Het in aparte structuren organiseren van de digitale agenda lijkt haaks te staan op de huidige toepassingsmogelijkheden. We zijn in de fase aangeland dat het dagelijks handelen van bedrijven wordt gedigitaliseerd inclusief de introductie van volstrekt nieuwe bedrijfsmodellen. Dit vergt teamwerk met alle expertises aan boord om tot goede oplossingen te komen. Daarbij is in het huidige tijdperk meer sprake van een continue verandering in kleine stappen, waar vroeger meer werd gedacht in grote veranderingen. In zekere zin kunnen we daarbij leren van de nieuwe manier van het ontwikkelen van software. Vroeger werden grote systemen gebouwd volgens de klassieke watervalaanpak met een doorlooptijd van enkele jaren. Nu is er veelal sprake van agile werkvormen, waarbij in korte sprints – door teams waarin IT en de business een rol spelen – steeds iteratief verbeteringen worden doorgevoerd. Een dergelijke filosofie dient eigenlijk ook een plaats te krijgen in de manier waarop organisaties hun digitale strategie doorvoeren.

Perspectief op de uitdaging

Dit perspectief op de uitdaging kan worden gevonden in het boek Team of Teams van Generaal Stanley McChrystal die de leiding had over de Amerikaanse troepen tijdens de oorlog in Afghanistan. Een van zijn belangrijkste conclusies: ‘It takes a network to fight a network’. De achtergrond daarbij: de wereld ontwikkelt zich tot een netwerk waarin individuen zich voeden met informatie vanuit verschillende, zich steeds ontwikkelende, bronnen. Een klassieke hiërarchische organisatie met functionele verantwoordelijkheden heeft weinig of minder bestaansrecht in zo’n wereld en kan het tempo niet bijbenen.

Gemis aan snelheid en daadkracht

Deze denkwijze is eigenlijk relevant voor elke organisatie. Veel grote organisaties maken een flinke worsteling door. Er is geen gebrek aan talent, financiële middelen en andere belangrijke assets. Maar men ervaart wel een groot gemis aan snelheid, daadkracht en flexibiliteit. Daarbij is een groeiende groep mensen niet alleen opgegroeid met alom tegenwoordige communicatietechnologie maar – minstens even belangrijk – heeft van kinds af aan niet anders gedaan dan dingen delen in netwerken en zich ook in netwerken georganiseerd om feestjes te organiseren of afspraken te maken. Zij zijn simpelweg niet gewend aan hiërarchische structuren. Dit vraagt een flinke kanteling in het denken en een manier van samenwerken – in en tussen organisaties – die nu nog veraf staat van de praktijk. De digitale mogelijkheden kunnen deze transformatie versnellen.

Prof.dr. R.G.A. Fijneman is als partner werkzaam voor KPMG Advisory N.V., als lid van de Raad van Bestuur bij KPMG verantwoordelijk voor Advisory en als hoogleraar IT auditing verbonden aan Tilburg University en TIAS School for Business and Society.

Deze bijdrage is eerder verschenen in MCA (december 2016). 

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig