De regiebank als dirigent van het eigen orkest | KPMG | NL

De regiebank als dirigent van het eigen orkest

De regiebank als dirigent van het eigen orkest

Waarom zou je als bank nog alles onder eigen dak willen uitvoeren? In andere sectoren wordt sinds jaar en dag al gretig gebruik gemaakt van andermans expertise. Zo produceert Nike geen eigen kleding, Apple geen eigen computers, en Uber heeft zelfs geen eigen chauffeurs in dienst.

1000

Gerelateerde content

De regiebank als dirigent van het eigen orkest

Deze bedrijven dirigeren de keten naar eigen wens én zetten toch een herkenbare propositie voor de klant neer. Binnen de financiële sector zien we bijvoorbeeld in de hypotheekmarkt al dat de correspondentie en administratie veelal niet meer door uw eigen hypotheekverstrekker wordt uitgevoerd. Ook het klantcontact gebeurt veelal niet binnenshuis. Focus op kerncompetenties maakt het mogelijk zwakkere onderdelen van de waardeketen door andere partijen uit te laten voeren terwijl je propositie aan waarde verbetert.

Door als bank de rol van de dirigent te nemen put je uit expertise van andere bedrijven. Zolang de bank zelf de regie voert, kunnen alle onderdelen in harmonie waarde toevoegen.

Laat anderen het instrument bespelen waar zij in uitblinken

Van oudsher zijn de kerncompetenties van banken het verbinden van vraag en aanbod van financiering alsmede diversifiëren van (financiële) risico’s. In de praktijk zien we echter dat banken alle activiteiten in beheer houden en de gehele keten (van ophalen van financiering tot het najagen van niet betalende klanten) voor hun rekening nemen. Schoenmaker, blijf bij je leest! Kies de kerncompetenties van uw organisatie, de activiteiten waar echt waarde wordt toegevoegd zoals balansmanagement en productontwikkeling, en focus hier zodanig op dat de overige werkzaamheden overblijven voor de uitgekozen partners.  Zoals een goed dirigent betaamt is het als bank verstandig u zo te positioneren dat er regie over het gehele orkest (de bankketen) gehouden kan worden maar dat expertise in administratieve processen, klantcontact, marketing of zelfs sales door specialistische bedrijven als intermediairs, online marketing- of gestructureerde hypotheek servicing organisaties (bv. Stater en Quion) uitgevoerd worden. 

Elk orkest kent een unieke samenstelling

Als er iets is wat we van de afgelopen paar jaren hebben geleerd is het dat de economische ontwikkelingen zich lastig doen voorspellen. Onzekerheid in de economie en moeilijk te voorspellen marktkrachten eisen wendbaarheid van een bancaire instelling. Door uzelf te positioneren als regiebank, dirigent van de rest van de bancaire keten, kan er middels contract en Service Level Management (SLA) afspraken gebruik gemaakt worden van flexibele inzet. Door niet-waarde toevoegende activiteiten uit te besteden ontstaat er in deze een flexibele schil die wendbaarheid garandeert én de kwaliteit van dienstverlening constant houdt. Wanneer er zoals nu een grote vraag is naar hypothecaire kredieten wordt de inzet opgeschroefd naar uw wens en wanneer er geen marketing campagne benodigd is hoeft u zich geen zorgen te maken over de inzet van uw mensen. Per situatie breidt de dirigent de compositie van uw orkest uit of neemt pas op de plaats.

Een goede dirigent kenmerkt zich door het eigen geluid

Er zijn genoeg dirigenten die het stokje kunnen zwaaien. De echt goede
dirigent is echter herkenbaar aan zijn eigen geluid. Als bank zal er een doelgroep aangeboord moeten worden waar uw repertoire waarde aan kan toevoegen. Afhankelijk van deze keuze kan het verstandig zijn om uzelf hoger of lager in de keten te positioneren. Bent u goed in het optimaliseren van administratieve processen? Biedt deze service dan ook aan voor andere bedrijven. Heeft u constant hoge NPS scores? Waarom gaat u dan geen klantcontact diensten aan andere partijen aanbieden en laat u de overige werkzaamheden achter zich? Uiteraard geldt het tegenovergestelde evenredig. De goede dirigent is herkenbaar aan de eigen stijl. Hij bepaalt wie in het orkest meer creatieve ruimte krijgt of wie strak zijn orders moet volgen. Door het regelgeving gedreven opportunisme van verzekeraars en pensioenfondsen binnen de bancaire sector zullen de banken in de toekomst scherper moeten zijn op onze kerncompetenties en waarde toevoegende activiteiten. Dit kan ook betekenen om fee-gedreven activiteiten te gaan uitvoeren. Een optie die met de komst van PSD2 en inmenging van Fintech spelers steeds reëler wordt. 

Dirigeren is niet de enige vorm van muziek maken

De regiebank, een kleinere, wendbare organisatie die doormiddel van de
inzet van - en samenwerking met - andere specialistische organisaties kan
blijven voldoen aan de eisen van de toezichthouder(s) én een sterk merk binnen de bancaire sector kan blijven neerzetten maakt een grotere kans op succes. Door focus te leggen op eigen kerncompetenties en niet-waarde toevoegende activiteiten ergens anders te beleggen kan de bank uitblinken in waar het goed in is.

Wie denkt dat de bovenstaande organisatieschets alleen toepasbaar is op simpele ketens of kleine banken heeft het mis. Ook grote banken moeten hard nadenken of zij alle huidige activiteiten kunnen blijven aanbieden, er staan genoeg spelers klaar om ketenactiviteiten over te nemen!

Auteur: Jelle Dijkers, Consultant Financial Services

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig