In control framework mag innovatie niet smoren | KPMG | NL

In control framework mag innovatie niet smoren

In control framework mag innovatie niet smoren

Succesvolle ondernemingen anticiperen razendsnel op veranderende omstandigheden, onder meer bij het doorontwikkelen van systemen. Hun agile aanpak levert echter ook een spanningsveld op met de traditionele visie op corporate governance en de wens om in control te zijn. Governance mag geen rem zetten op deze vernieuwing en dat is ook niet nodig.

1000

Gerelateerde content

Heading out door

Meer dan tien jaar geleden werd de Sarbanes Oxley Act van kracht voor ondernemingen met een Amerikaanse beursnotering. Een van de belangrijke nieuwe eisen daarin was dat een onderneming aantoonbaar moest maken dat zij in control was. Er was het nodige geweeklaag onder bestuurders over het zware regime en de bijbehorende papierwinkel. In control zijn was immers niet genoeg, je moest ook nog expliciet bewijzen dat bepaalde checks daadwerkelijk hebben plaatsgevonden.

In die tien jaar is ook een wervelwind van vernieuwing door het bedrijfsleven getrokken onder aanvoering van de bekende voorbeelden uit Silicon Valley. Hun werkwijze typeert zich door een extreme mate van flexibiliteit. Niet voor niets stelt Google bijvoorbeeld nog steeds dat de zoekmachine always in beta is: elke dag worden er innovaties doorgevoerd. Alleen als deze succesvol zijn leiden ze tot een blijvende verandering. Zo niet, dan wordt de wijziging teruggedraaid. Zo worden systemen en processen on the fly ontwikkeld.

Trial and error
Ook veel webshops doen dat. Ze voeren dagelijks soms wel honderd zogeheten A/B tests uit. Ze voeren een (kleine) verandering door in het uiterlijk van de website, de onderliggende algoritmes of in andere zaken zoals het bestelproces. Als zo’n verandering een gunstig effect heeft (op de conversie) dan blijft de wijziging in stand. Is dat niet het geval dan wordt direct teruggegrepen op het oude proces. In essentie is dat heel eenvoudig: een kwestie van trial and error.

Trial and error staat echter in contrast met wat Sarbanes Oxley – en ook andere raamwerken voor Corporate Governance –  dicteert over het 'in control zijn'. Om in control te zijn over systeemontwikkeling wordt het noodzakelijk geacht om wijzigingen (aantoonbaar) te testen voordat een systeemwijziging in gebruik wordt genomen. In een testomgeving en niet – zoals vrijwel alle startups doen – in de gebruiksomgeving en met agile teams in plaats van een hiërarchische organisatie.

Governance vraagt om een innovatieve aanpak
De kern van de verandering ten opzichte van vroeger is dat moderne organisaties niet meer hiërarchisch en lineair omgaan met veranderingen, maar dat een netwerk van zelfsturende teams er parallel aan werkt. Dat creëert de benodigde snelheid maar levert ook een clash op met de klassieke governance aanpak. We moeten dan ook een andere visie op governance ontwikkelen. Daarbij geldt dat het een misvatting is dat de teams in alle vrijheid kunnen experimenteren. Ze hebben weliswaar een grote autonomie in wat ze doen, maar tegelijkertijd krijgen ze juist heel strakke voorwaarden mee over de randvoorwaarden, zoals hoe ze de interfaces met andere teams vormgeven.

Misschien is deze uitdaging overigens minder nieuw dan we geneigd zijn te denken. Lees even mee in de Harvard Business Review van januari 1986 (sic): “The rules of the game in new product development are changing. Many companies have discovered that it takes more than the accepted basics of high quality, low cost, and differentiation to excel in today’s competitive market. It also takes speed and flexibility.” Dit uitstekende verhaal biedt ook aanknopingspunten voor hoe governance er wel uit kan zien:

 

“At the same time, management avoids the type of rigid control that impairs creativity and spontaneity. Instead, the emphasis is on “self-control”, “control through peer pressure” and “control by love”.

 

Andere vormen van control doen niet alleen recht aan wat er nodig is om succesvol te blijven maar ook om te voldoen aan de eisen die Corporate Governance regimes stellen. Ook die vormen kunnen met wat creativiteit aantoonbaar laten zien hoe een organisatie zorgt dat zij in control is. Zonder de vernieuwing te smoren in bureaucratie.

 

Auteur: Bart van Loon, partner KPMG Nederland

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig