Cultuur als onderdeel van corporate governance | KPMG | NL

Uit de comfort zone met cultuur als onderdeel van corporate governance

Cultuur als onderdeel van corporate governance

De Monitoring Commissie Corporate Governance Code stelt in haar herziening van deze Code voor om het onderwerp cultuur expliciet onderdeel te laten uitmaken van Corporate Governance. Dat is fantastisch nieuws en vraagt om een aanpak die niet van nature in de genen zit bij veel bestuurders.

1000

Gerelateerde content

Surfer-DPP newsletter

Vrijwel niemand ontkent het belang van een goede cultuur, omdat het succes van iedere organisatie sterk afhankelijk is van de wijze waarop mensen samenwerken, communiceren, elkaar uitdagen en aanspreken op het gedrag. Culture eats strategy for breakfast. Toch heeft het bijna twintig jaar geduurd – de commissie Peters deed in 1997 de eerste voorstellen voor een Corporate Governance Code - voordat het thema expliciet werd opgenomen in een Corporate Governance Code. Ook in internationaal verband zet de Monitoring Commissie hiermee duidelijk de toon.

Dat is goed nieuws, maar er zit ook een kanttekening aan. Want dit thema vergt een heel andere benadering dan we gewend zijn bij andere thema’s op het gebied van Corporate Governance. Het is immers niet mogelijk de juiste cultuur te creëren door een project op te tuigen en een jaar later te concluderen dat het af is nadat de kernwaarden helder zijn gedefinieerd, zijn vertaald naar een gedragscode en middels een scala aan trainingen en workshops de organisatie in zijn gebracht.

Cultuur is geen rem, maar draagt bij aan het bereiken van doelen
Veel andere onderwerpen op het vlak van Corporate Governance zijn naar hun aard wat technocratisch, zoals dat ook geldt voor de formulering van de Code. Voor het onderwerp cultuur zou een technocratische benadering echter de dood in de pot zijn. We hebben nu een unieke historische kans om cultuur op de juiste wijze onderdeel te laten vormen van Corporate Governance en die kans moeten we niet verknoeien met zo’n technocratische aanpak. Dat begint met het uitroeien van een hardnekkige misvatting. Cultuur is niet een correctie op processen en procedures die zorgt dat er geen ongewenst gedrag ontstaat. Cultuur is dus geen rem. Cultuur draagt juist bij aan het bereiken van de doelen van een organisatie en is daarvoor zelfs een conditio sine qua non. We moeten dus af van de gedachte dat we ‘iets’ met cultuur moeten omdat we daarmee incidenten zoals fraude of ander ongewenst gedrag uitbannen. We moeten cultuur zien vanuit een positief perspectief. Als een boost. We moeten een goede cultuur willen in plaats van het gevoel hebben erin te moeten investeren.

Dat is precies het heikele punt ten aanzien van de Code, die in het algemeen nog altijd als een verplicht nummer wordt gezien. Historisch gezien hebben veel organisaties het voldoen aan de verschillende bepalingen vaak benaderd als een (losstaand) project. De nieuwe eisen werden vertaald naar organisatiespecifiek beleid en nieuwe richtlijnen en procedures deden hun intrede. Deze werden vervolgens gecommuniceerd en daarmee was het project afgerond.

Cultuur als onderdeel van corporate governance
Dat zou in het geval van cultuur een miskenning van de werkelijkheid zijn. We moeten toe naar een aanpak waarin cultuur niet een project is maar een voortdurende reis. De concepten en technieken om er gericht mee aan de slag te gaan – ook voor Internal Auditors, waar de Commissie ook een zware rol schetst – zijn er. Interventies richten zich bijvoorbeeld op een helder beeld van de gezamenlijke doelstellingen, zodat ook de eigen bijdrage aan het grotere geheel zichtbaar wordt. Of ze richten zich op het stimuleren van dialoog, zodat mensen elkaar echt gaan aanspreken en verbeteringen identificeren. Dergelijke interventies moeten zich niet (alleen) richten op de mensen die de spreekwoordelijke brandjes blussen, maar ook op wat er mogelijk is om te zorgen dat nog meer mensen voorkomen dat er brandjes ontstaan.

Dat vergt lef van leiders. Voor velen van hen is het werken aan cultuurtrajecten niet een natuurlijke habitat omdat het wat moeilijker te structureren is dan veel andere onderwerpen op hun agenda. Maar de Code biedt een unieke kans, ook al omdat de best practices zoals die in het concept zijn geformuleerd geen dwingend corset zijn maar juist ruimte laten om naar eigen inzicht met cultuur aan de slag te gaan. Te werken aan een cultuur die niet remt, maar een boost geeft aan de organisatie en een bijdrage levert aan het realiseren van beter ondernemingsbestuur.

 

Auteur: Bart van Loon, partner Internal Audit, Risk & Compliance Services 

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig