IT Management: 2017 en verder | KPMG | NL

IT Management: 2017 en verder

IT Management: 2017 en verder

Meer en meer organisaties maken digitalisering tot een bepalend onderdeel van hun strategie. Een voorbeeld hiervan is de Rijksoverheid die onder de noemer ‘Digitaal 2017’ werkt aan een majeure digitaliseringsslag[1]. Dit betekent dat vanaf 2017 de dienstverlening van de overheid naar burgers en bedrijven gedigitaliseerd zal moeten zijn.

1000

Gerelateerde content

IT Management: 2017 en verder

Digitalisering op volle toeren

Meer en meer organisaties maken digitalisering tot een bepalend onderdeel van hun strategie. Een voorbeeld hiervan is de Rijksoverheid die onder de noemer ‘Digitaal 2017’ werkt aan een majeure digitaliseringsslag[1]. Dit betekent dat vanaf 2017 de dienstverlening van de overheid naar burgers en bedrijven gedigitaliseerd zal moeten zijn. Om deze belofte te realiseren zijn en worden er thans talloze transformatie uitgevoerd binnen de ministeries en uitvoeringsorganisaties. Denk hierbij aan zaken zoals de introductie en continue uitbreiding van Mijnoverheid.nl, de ontwikkeling van Basisregistratie Persoonsgegevens en het Programma Vernieuwing Studiefinanciering bij DUO. Daarnaast heeft het kabinet ook een Digicommissaris[2] aangesteld met als taak de regie te voeren op de (door)ontwikkeling van de generieke digitale infrastructuur. Ook de gemeenten hebben zich gecommitteerd aan digitalisering middels de ‘Digitale Agenda 2020’ van de VNG en KING[3].

Wat de verschillende projecten en programma’s binnen deze agenda’s met elkaar gemeen hebben is dat er veelal omvangrijke en complexe IT-systemen worden ontwikkeld met behulp van moderne ontwikkelmethoden zoals Agile/Scrum. Binnen de Rijksoverheid worden ook diverse initiatieven ontplooid om het beheer van IT op een effectieve en efficiënte wijze vorm te geven. Denk in dit kader aan de vorming van de SSO’s maar ook de introductie van de Rijkscloud die naast kwaliteitsverbetering een belofte van kostenreductie in zich draagt. De huidige omvang en snelheid van de ontwikkeling van nieuwe digitale diensten roept echter de vraag op in hoeverre de beheerorganisaties klaar zijn om hier mee om te gaan?

Verankeren van vernieuwingen
Bestuurders worden steeds beter in het richting geven aan digitale transformaties. De ervaring leert dat de focus vooral ligt op het realiseren van nieuwe functionaliteiten. Dat zijn namelijk de zaken die direct uiting geven van de strategie van de organisaties. Echter, het beheer van die nieuwe ontwikkelde functionaliteiten, wat wij scharen onder de noemer ‘IT-management’, staat over het algemeen een stuk lager op de agenda bij zowel bestuurders als management. Het zorgen voor iets wat er al staat is immers een stuk minder ‘sexy’ dan het bouwen van iets nieuws.

Eén van de kerndoelstellingen van digitaliseringsprojecten in het algemeen is het realiseren van een systeemlandschap waarin veranderingen snel en relatief gemakkelijk kunnen worden doorgevoerd. In enige mate bevat deze doelstelling ook een belofte voor de post-realisatie situatie, namelijk dat veranderingen relatief snel en gemakkelijk door de het beheer kunnen worden doorgevoerd. Behalve dat wijzigingen met een hogere snelheid doorgevoerd moeten worden is er ook sprake van een trend waarbij wijzigingen steeds heterogener worden. Deze toenemende variëteit aan wijzigingen, noodzakelijk om in te spelen op de vragen uit de business en klanten, leidt tot een hogere complexiteit en staat op gespannen voet met de snelheid waarmee wijzigingen doorgevoerd kunnen worden.

Dit stelt enerzijds eisen aan de kwaliteit van de applicatie en onderliggende infrastructuur, maar ook aan de wijze waarop de organisatie en processen worden ingericht, tools en technieken die worden gehanteerd en de cultuur ten aanzien van het beheer. Veel organisaties richten het IT-management daarom in op basis van principes als DevOps. Het principe achter DevOps betekent vergaande integratie van ontwikkel- en beheerteams met als achterliggend doel om op een betere, snellere, efficiëntere manier in staat te kunnen zijn om wijzigingen aan de applicaties door te kunnen voeren.

Tooling, doel of middel?
Vaak wordt de inzet van tools om processen te automatiseren gezien als dé oplossing om sneller en flexibeler wijzigingen te kunnen implementeren in een beheersetting. Veel organisaties richten zich momenteel op het implementeren van tooling voor testautomatisering of bewegen zich al richting geautomatiseerde deployment. Zo ziet Gartner[4] de markt voor tools ter ondersteuning van DevOps principes sterk groeien, met 21% in 2015. Hoewel de beschikbare tooling momenteel snel volwassen wordt is tooling an sich geen panacee voor Agile IT-management. Dit zit ook besloten in het Agile Manifesto[5] waar een van de principes luidt: “Individuals and interactions over processes and tools”.

Implementatie van DevOps vraagt om een integrale benadering langs drie assen met aandacht voor cultuur & gedrag en organisatie & processen naast de eerder genoemde tools & technieken. Bovenal is het ontwikkelen van Agile IT-management en het implementeren van bijpassende tooling een groeipad en een niet te onderschatten veranderopgave voor de gehele organisatie.

 

Auteurs: Deborah Hofland en Jurriën van Opbergen.

 

[1] https://www.digicommissaris.nl/digicommissaris
[2] https://www.digicommissaris.nl/digicommissaris
[3] https://vng.nl/onderwerpenindex/dienstverlening-en-informatiebeleid/digitale-agenda-2020-0
[4] http://www.gartner.com/newsroom/id/2999017
[5] http://www.agilemanifesto.org/

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig