Is uw organisatiecultuur corporate governance-proof? | KPMG | NL

Is uw organisatiecultuur corporate governance-proof?

Is uw organisatiecultuur corporate governance-proof?

Het nieuwe voorstel voor een corporate governance code ligt op tafel, de tweede update dus van wat in 2003 bekend is geworden onder de Code Tabaksblat. Als alles volgens planning verloopt, geldt deze code voor het Nederlandse bedrijfsleven vanaf 1 januari 2017.

1000

Gerelateerde content

Is uw organisatiecultuur corporate governance-proof?

Het nieuwe voorstel voor een corporate governance code ligt op tafel, de tweede update dus van wat in 2003 bekend is geworden onder de Code Tabaksblat. Als alles volgens planning verloopt, geldt deze code voor het Nederlandse bedrijfsleven vanaf 1 januari 2017. Opvallend is de ruime aandacht voor het thema cultuur. Het woord ‘cultuur’ wordt in de nieuwe code maar liefst 15 keer genoemd. In de vorige versie uit 2008 kwam dit woord helemaal niet voor.

De code zal organisaties voor de uitdaging stellen om de cultuur in lijn te brengen met de best practice bepalingen in de code. Veel commissarissen zullen zichzelf en het bestuur de vraag stellen of hun bedrijf voldoet aan de nieuwe bepalingen op het gebied van cultuur. Het goede nieuws is dat een aantal best practices al standaard is in Nederland. Zo heeft het merendeel van de grote bedrijven een gedragscode en hebben zij een regeling om misstanden te melden. De uitdaging schuilt in twee andere best practices waarbij ik wat langer stil wil staan.

Best practice 1
‘Het bestuur stelt voor de vennootschap gezamenlijke waarden vast die bijdragen aan de lange termijn waarde creatie.
’De commissie die het voorstel voor de code schreef, licht bij de paragraaf over cultuur toe dat elke organisatie kernwaarden dient te hebben die leidend zijn voor het gewenste gedrag van alle medewerkers. Die waarden moeten voortkomen uit de lange termijn visie, worden vertaald naar concrete normen die vervolgens het dagelijks gedrag van medewerkers gaan bepalen. De kernwaarden dienen kortom de kern van de organisatie te raken. Kernwaarden mogen niet langer mooie slogans zijn, maar het ware gezicht van de organisatie, iedere medewerker moet zich er bij elke beslissing door laten leiden.

De cultuur in de meeste organisaties staat ver af van de best practice uit de code. Daar zijn verschillende redenen voor te noemen, maar er is één veel voorkomend mechanisme dat sterk bijdraagt aan de ineffectiviteit van kernwaarden, deze betreft de plek waar de verantwoordelijkheid voor de kernwaarden is belegd. Door de scheiding van verantwoordelijkheden ligt deze vaak bij één afdeling, en die afdeling bepaalt dan ook veelal de insteek van de kernwaarden. Niet wenselijk, want de insteek van één afdeling is altijd een beperkte. Een voorbeeld:

Stel de verantwoordelijkheid voor de kernwaarden ligt bij de compliance afdeling. Dan worden de kernwaarden ontwikkeld als kapstok voor de gedragscode. Maar er wordt dan geen relatie gelegd met de vereiste competenties van medewerkers of de succesfactoren voor het behalen van de lange termijn strategie.

We kunnen ook andere voorbeelden noemen, waarbij de verantwoordelijkheid ligt bij Human resources of Marketing. Ook zij zullen kernwaarden formuleren om de eigen doelstellingen te bereiken, in plaats van kernwaarden opstellen die het bredere belang van de organisatie dienen.

Door de verantwoordelijkheid voor de kernwaarden te beleggen bij één afdeling raken de kernwaarden zelden de kern van de organisatiecultuur. De oplossing? Om de best practice toe te passen lijkt het nodig dat de verantwoordelijkheid voor kernwaarden en gewenst gedrag hoger in de organisatie ligt en dat afdelingen die hier een rol in hebben gezamenlijk optrekken.

Best practice 2 
‘Het bestuur en de raad van commissarissen stimuleren een cultuur van openheid en aanspreekbaarheid binnen de vennootschap.
’De corporate governance code besteedt veel aandacht aan het stimuleren van een cultuur van openheid en elkaar aanspreken. Een verstandige keuze, gezien de desastreuze gevolgen voor besluitvorming als gevolg van een gebrek aan tegenspraak.[1] Dit blijkt bijvoorbeeld uit analyses over het uit de hand lopen van de kosten voor de verbouwing van de SS Rotterdam of de aanleg van de Noord/Zuid-lijn in Amsterdam en  bij rapporten over het aanbieden van voor consumenten ongunstige producten in de financiële sector.

De diagnose is helder: openheid en tegenspraak. Maar de behandeling is verre van simpel. Per slot van rekening is ook tegenspraak een verre van vanzelfsprekend mechanisme binnen organisaties. Debet daaraan is vooral de angst om door een afwijkende mening de positie in de groep te verliezen of er zelfs buiten te vallen. Ook het accepteren van kritiek gaat niet vanzelf. Kritiek op ideeën tast het zelfbeeld van de bedenkers aan en is in strijd met de behoefte aan waardering.

Deze en andere diepgewortelde sociaal-psychologische factoren worden door de organisatiecontext in veel gevallen eerder versterkt dan verminderd. Dat er een gedragscode is waarin staat waarop medewerkers elkaar dienen aan te spreken, betekent nog niet dat collega’s elkaar daaraan houden. Uit recent onderzoek van KPMG-partner en hoogleraar bedrijfsethiek Muel Kaptein blijkt dat 84 procent van de organisaties het als een uitdaging ziet om medewerkers elkaar te laten aanspreken op het naleven van normen zoals vastgelegd in de gedragscode.

Binnen organisaties zie ik initiatieven ontstaan die bijdragen aan het versterken van openheid en elkaar aanspreken. Denk daarbij aan 360° feedback ten behoeve van competentieontwikkeling en apps waarin dilemma’s worden gedeeld. Het zijn stuk voor stuk goede eerste stappen om te komen tot de door de code geadviseerde cultuur. Maar vaak moet er meer gebeuren. In de meeste gevallen is een analyse nodig van de oorzaken van het gebrek aan aanspreken en openheid, een analyse dus die nu veelal pas wordt gemaakt als het mis is gegaan.

 

[1] O.a. in de rapporten ‘Leading by example’ van DNB, ‘Tegenkracht organiseren’ van de RMO, en ‘Een lastig gesprek’ van de commissie behoorlijk bestuur.

 

Auteur: Sicco Kuijper, senior manager Integrity and Compliance

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig

Nieuwe digitale platform van KPMG

KPMG International heeft een state of the art digitaal platform ontwikkeld dat uw digitale ervaring verbetert en het vinden van nieuwe en relevante content optimaliseert.

 
Lees meer