Dynamiek in de boardroom: geeft wrijving glans? |
close
Share with your friends

Dynamiek in de boardroom: geeft wrijving glans?

Dynamiek in de boardroom: geeft wrijving glans?

Regelmatig blijkt dat bestuurders niet effectief functioneren. De oorzaak: bij benoemingen en zelfevaluaties onvoldoende aandacht voor gedrag.

Senior manager

KPMG Nederland

Contact

Gerelateerde content

Een man kijkt uit vanuit een raam in een vergaderzaal

Dynamiek in de boardroom: geeft wrijving glans?

De Amerikaanse beurstoezichthouder heeft onlangs ingegrepen in de bestuurskamer bij Tesla. Elon Musk treedt, na een schikking met de toezichthouder, terug als bestuursvoorzitter van Tesla en mag deze functie bovendien drie jaar lang niet vervullen. De raad van bestuur van Tesla moet daarnaast worden uitgebreid met twee onafhankelijke leden om meer tegenwicht te kunnen bieden aan Musk. Dit is een recent voorbeeld van een incident in de bestuurskamer. Dit incident staat niet op zichzelf. Ook bij pensioenfondsen zien wij regelmatig dat besturen niet effectief functioneren. De oorzaak: bij benoeming van bestuursleden en bij zelfevaluaties van besturen is onvoldoende aandacht voor gedrag.

Gedrag moet op de prioriteitenlijst

Pensioenfondsen zullen meer oog moeten krijgen voor het effect van gedrag op de effectiviteit van de besluitvorming. De afgelopen jaren heeft DNB diverse gedrag en cultuur onderzoeken uitgevoerd in de financiële sector. De conclusie van DNB was dat bij een groot aantal onderzochte instellingen de groepsdynamiek niet bijdroeg aan een effectief besluitvormingsproces. Aanleiding voor DNB om in de financiële sector, en dus ook bij pensioenfondsen, meer in te zetten op gedragsdiversiteit en het effect op effectieve besluitvorming. Steeds vaker zien wij dat DNB ook bij pensioenfondsen gedragstoezicht uitoefent. Pensioenfondsen ontvangen naar aanleiding van bijvoorbeeld een board room effectiveness onderzoek een brief met de aanbeveling om de bestuurlijke effectiviteit in het besluitvormingsproces te vergroten. Andere aanbevelingen die wij terug zien komen zijn het verbeteren van de countervailing power van bestuurders richting een dominante bestuurder (vaak voorzitter of expert bestuurder) en in een uitzonderlijk geval stuurt DNB soms aan op een andere bestuurssamenstelling.

Ook de nieuwe Code Pensioenfondsen die eind september 2018 van kracht is geworden legt meer nadruk op diversiteit in gedrag. Daar waar de Code Pensioenfondsen eerst vooral aandacht besteedde aan diversiteit naar geslacht en leeftijd wordt nu ingezet op complementariteit binnen het bestuur op basis van opleiding, achtergrond, persoonlijkheid, geslacht en leeftijd. Volgens de code draagt diversiteit in achtergronden en vaardigheden bij aan een meervoudig perspectief in het bestuur en draagt dit zo bij aan de kwaliteit van het totale pensioenfondsbestuur. Conform de nieuwe Code dient niet alleen bij benoeming te worden gekeken naar diversiteit in onder andere gedrag maar ook tussentijds bij de zelfevaluaties.

Diversiteit bepaalt de groepsdynamiek

Het is van belang om te onderkennen dat ieder bestuurslid zijn/haar eigen persoonlijkheidskenmerken heeft. Onder bestuurders zien we bijvoorbeeld:

  • Psychopaten: mensen voor wie het doel de middelen rechtvaardigt en die daarmee leugens of manipulatie niet schuwen;
  • Narcisten: mensen die dol op zichzelf zijn en met een slecht ontwikkeld empathisch vermogen. De narcist is oververtegenwoordigd in besturen in een tijd waarin het draait om prestaties en successen; 
  • Neutronen: mensen die vooral niet afgewezen willen worden; en
  • Volgers: mensen die vooral willen "pleasen" en zich richten naar sterke persoonlijkheden, ook als deze schadelijk zijn voor hen zelf.

Een goed team is een team waar verschillen in karakter, afkomst, sekse, ervaring, expertise en persoonlijkheidskenmerken leiden tot uitdagende en wezenlijke discussies. Juist die diversiteit zorgt ervoor dat de echte issues op tafel kunnen komen. Immers: zonder wrijving geen glans. Maar dat vergt wel een groepsdynamiek, waarin iedereen zich veilig voelt om onconventionele ideeën te uiten, van de agenda af te wijken en fundamentele vragen te stellen over de bron van de fouten.

Soms kost het veel energie om de discussie tussen de bestuursleden soepel te laten verlopen. Durven mensen elkaar wel aan te spreken? Wij komen regelmatig tegen dat de voorzitter een zwaar stempel drukt op een bestuur of een raad van toezicht. De andere leden laten dat toe en geven geen tegengas. Wie toch op de rem gaat staan, krijgt geen bijval en raakt ontmoedigd. De gewenste diversiteit verdwijnt en vernieuwing komt niet van de grond. En de voorzitter zelf? Die is zich vaak oprecht van geen kwaad bewust. Hij drukt noodgedwongen zijn mening door, omdat de anderen niet voldoende verantwoordelijkheid nemen.

Door tijdig aandachtspunten te singaleren binnen het bestuur kan veel ellende worden voorkomen. Stel uzelf de vraag: Waaruit blijkt dat we goed besturen of toezicht houden? Wat zijn daarvoor de criteria? De afgelopen jaren is er veel geïnvesteerd in kennis en competenties van bestuurders. De sector heeft hierin een grote professionaliseringsslag gemaakt. Maar een effectief bestuur gaaf verder dan de kennis en competenties van de bestuurders.

Belang van extern begeleide zelfevaluaties

Een bestuur doet er goed aan zich deze vragen tijdens de periodieke zelfevaluatie te stellen. Hoewel de bedoelingen vaak goed zijn, blijkt het in de praktijk toch vaak lastig om met een eerlijke blik in de spiegel te kijken. Een goed uitgevoerde zelfevaluatie geeft inzicht in het functioneren van het individu en de groep. Tevens geeft een goede evaluatie ook inzicht in de groepsdynamiek. Hoewel een zelfevaluatie ook door het collectief zelf uitgevoerd kan worden, heeft in onze ervaring een externe blik zeker toegevoegde waarde. Het blijkt voor de groep vaak moeilijk om ingesleten patronen te herkennen, terwijl die voor een externe wel duidelijk zijn. Denk hierbij aan signalen dat iemand herhaaldelijk wordt genegeerd, iemands zorgen worden gebagatelliseerd of dat iemand nadrukkelijk de aandacht naar zich toetrekt. Onderstaand hebben wij enkele voorbeelden van groepsdynamiek genoteerd die wij signaleren en die veelal een indicator zijn voor ineffectief bestuur:

  • Gebrekkige communicatie;
  • Respectloos gedrag; 
  • Ontbreken van empathie;
  • Onverantwoordelijkheid;
  • Conflicten;
  • Superioriteit en arrogantie; 
  • Verslaafd aan aandacht; 
  • Grote ego's; en
  • Manipulatief en dominant gedrag.

Een evaluatie helpt bij het identificeren van deze dynamieken en inzicht te geven in het ontstaansrecht van deze dynamieken. Bewustwording en (h)erkenning is een heel belangrijke fase in gedragsveranderingsprocessen. Daarmee zijn besturen er nog niet. Het omzetten van ineffectief gedrag naar effectief gedrag gaat niet over één dag ijs. Dit kost tijd en doorzettingsvermogen. Echter, een eerste stap is met een goede zelfevaluatie zeker gezet.

Meer informatie

Neem contact op met Evelien Vlastuin, (020) 656 7257 of e-mail of met Sabine Swaak, (020) 656 8275 of per e-mail.

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig