Uitbesteding in control: een balancing act |
close
Share with your friends

Uitbesteding in control: een balancing act

Uitbesteding in control: een balancing act

Regie houden op de uitbesteding.

Gerelateerde content

Chess game

Uitbesteding is een balancing act. Enerzijds loont het om kernactiviteiten uit te besteden aan gespecialiseerde partijen. Anderzijds blijven pensioenfondsbesturen altijd eindverantwoordelijk, moeten zij in control zijn en in staat zijn om voldoende tegenwicht te bieden. Dat doen ze op basis van de guidance die door DNB is uitgegeven. Regie houden is niet makkelijk met alle nieuwe wet- en regelgeving in combinatie met het risicomanagement.

Uitbesteding in de praktijk

Veel pensioenfondsen besteden activiteiten uit, zoals pensioenbeheer, vermogensbeheer, bestuursondersteuning, ICT, actuariële functie, risicomanagement, compliance en de internal audit. Door de jaren heen zijn pensioenfondsen voortvarend aan de slag gegaan met het op een integere en beheerste wijze uitbesteden van functies en activiteiten. Mede op basis van de guidance van DNB.

Veel pensioenfondsen hebben tegenwicht georganiseerd door het opstellen van beleid en kaders, inrichten van procedures en maatregelen en het bevorderen van de deskundigheid binnen diverse gremia van het pensioenfonds. Op het gebied van risicomanagement is een behoorlijke inhaalslag gemaakt door het steeds vaker op systematische wijze inregelen van de risicomanagementcyclus. Bij alle bestuursbesluiten is een risicoparagraaf opgenomen voor de tweede lijn.

Echter, de druk van nieuwe wet- en regelgeving en het in toenemende mate denken vanuit risicoperspectief, zorgen voor meer complexiteit en druk op het pensioenfonds en de bestuursagenda. We zien dat grote pensioenfondsen hierdoor hun bestuursbureaus uitbreiden om beter de regie te houden over uitbestede activiteiten en functies. Bij ondernemingspensioenfondsen zien we dat in toenemende mate geleund wordt op de organisatie van de sponsor.

Tevens zien we een aantal trends en nieuwe inzichten op het gebied van wet- en regelgeving (bijvoorbeeld IORP II). Pensioenfondsen moeten daardoor een nieuwe kwaliteitsslag maken.

IORP II

Een actueel voorbeeld van toenemende druk door nieuwe wet- en regelgeving is de invoering van de IORP II (Institutions for Occupational Retirement Provision) per januari 2019. Deze nieuwe richtlijn vraagt van het pensioenfonds een verdere uitwerking van het risicomanagementsysteem.

Hierdoor wordt er meer aandacht gevraagd voor ESG-risico's van de beleggingsportefeuille en het beheer daarvan, de inrichting van de interne auditfunctie, het risicomanagement, de actuariële functie en een uitwerking van de eigen risicobeoordeling (risk self assessment).

Voor de invulling van deze sleutelfuncties worden geen specifieke eisen gesteld vanuit IORP II. Het wetsvoorstel aan de Tweede Kamer biedt niet meer inzicht. Dat wordt vastgelegd in lagere wet- en regelgeving. De toezichthouder (DNB) zal vervolgens met guidance komen. Een strikte scheiding tussen uitvoering en controle onder de nadrukkelijke regie van het pensioenfondsbestuur blijft van belang.

Afstemmen met uitbestedingspartijen

De laatste jaren hebben we gezien dat pensioenfondsen grote slagen hebben gemaakt in het formuleren en vastleggen van hun strategische doelen. Pensioenfondsen zijn daarbij meer dan ooit bezig met het vraagstuk omtrent het bieden van toegevoegde waarde aan de deelnemers en het eigen bestaansrecht. Dat komt door de aankomende grote veranderingen in het pensioenstelsel (o.a. individuele pensioenpotten).

Pensioenfondsen zijn daarom op zoek naar uitbestedingspartijen die ook naar de lange termijn kijken, maar wel de flexibiliteit en innovatie kunnen bieden om adequaat in te spelen op veranderingen en hervormingen. Dit vraagt om afstemming tussen de strategie van het pensioenfonds en de uitbestedingspartij. Hierbij kunnen grote verschillen ontstaan.

De tariefstelling voor de fiduciaire dienstverlening is door toenemende eisen en competitieve krachten onder druk komen te staan. Als gevolg hiervan heeft een aantal vermogensbeheerders zijn strategie herijkt en de fiduciaire dienstverlening voor Nederlandse pensioenfondsen via een Nederlands kantoor beëindigd. Wanneer je hier als pensioenfonds te laat op acteert, kan dit resulteren in suboptimale dienstverlening en problemen bij het selectieproces.

De praktijk laat zien dat het zaak is dat het pensioenfonds de strategie en de innovatieagenda van de uitbestedingspartij periodiek bespreekt. Het is best mogelijk dat het pensioenfonds op korte termijn meebetaalt aan investeringen die op langere termijn resulteren in tariefverlaging en/of betere kwaliteit van dienstverlening. Een bijkomende complexiteit is dat je als bestuur van een pensioenfonds naast de strategie van je uitbestedingspartij ook nadrukkelijk de richting van sociale partners moet blijven toetsen. Als pensioenfonds sta je in het middelpunt van de sociale partners enerzijds en de uitbestedingspartij (en alle onderaannemers) anderzijds.

Opsplitsing uitbestedingsmodel

We zien met name bij de middelgrote en grote pensioenfondsen een verdere opsplitsing van het uitbestedingsmodel. Aan de vermogensbeheerkant is bijvoorbeeld een strikte scheiding tussen fiduciaire dienstverlening en de uitvoering van vermogensbeheer. Aan de pensioenuitvoeringskant zien we gespecialiseerde partijen die zich bijvoorbeeld alleen richten op deelnemerscommunicatie.

Door deze opsplitsing komt de regie en monitoringsfunctie nog nadrukkelijker bij het pensioenfonds te liggen, waarbij met name het bestuursbureau een belangrijke functie vervult. We merken dat de aansturing van uitbesteding veel nauwgezetter plaatsvindt. Dit heeft een positief effect op het in control zijn.

Het is voor pensioenfondsen belangrijk om in de gaten te houden dat de vereiste taken bij uitbesteding niet alleen richten op de uitbestedingspartij, maar ook de onderaannemers. De vraag is of pensioenfondsen dan direct zeggenschap moeten hebben over deze onderaannemers? Wij zijn van mening dat een pensioenfonds in de uitbestedingsovereenkomst expliciet dient op te nemen dat de uitbestedingspartij de regie dient te voeren ten aanzien van zijn onderaannemers en dat het pensioenfonds inspraak heeft indien kernactiviteiten uitbesteed worden (inclusief de hierbij te hanteren KPI's). Het pensioenfonds moet zich focussen op de kernelementen en niet verzanden in allerlei details.

Oftewel: stel duidelijke piketpalen en voorkom gedetailleerd management.

Balancing act

Pensioenfondsen hebben grote slagen gemaakt in het in control zijn over de uitbesteding van activiteiten en functies. In control blijven over de uitbesteding blijft voor een pensioenfonds een balancing act: het afstemmen van het huidige en toekomstige mandaat van sociale partners met de mogelijkheden en strategie van uitbestedingspartijen.

Tegelijkertijd speelt de toenemende druk van wet- en regelgeving en de toetreding van nieuwe spelers op de markt mee, zeker aan de kant van pensioenuitvoering. Hierin doen wij een oproep aan zowel bestaande fiduciair vermogensbeheerders, uitvoeringsorganisaties als nieuwe toetreders om tijdig kenbaar te maken wat hun strategie zal zijn.

Pensioenfondsen zijn belangrijke klanten en hebben recht op tijdige en volledige inzage in de strategische- en investeringsagenda van hun uitbestedingspartijen, zodat ze proactief kunnen acteren op mogelijke veranderingen.

Dit artikel is gepubliceerd in PBM 2018, nr. 3

Contact

Pieter Kiveron
Pensions Lead

Tim Barlage
Senior manager Financial Risk Management

Erwin Blom
Senior consultant Financial Risk Management

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig