7 tips voor meer verandervermogen |
close
Share with your friends

7 tips voor meer verandervermogen

7 tips voor meer verandervermogen

Meer wet- en regelgeving, aanpassingen in het pensioenstelsel, verschuiving tussen de pijlers, de opkomst van PPI’s en APF’s… De pensioenwereld verandert snel. Pensioenfondsen moeten zich aanpassen, maar raken beklemd in hun mogelijkheden. Vanzelfsprekend dat het ‘verandervermogen’ als object van sturing en toezicht meer aandacht krijgt. Bert Kempen, change moderator bij KPMG, begeleidt zelfevaluaties van pensioenbesturen. Zijn voornaamste advies: veranderen begint bij jezelf en doe je van binnenuit, wacht niet tot de verandering van buitenaf wordt opgelegd. Moeten verliest van willen. Zeven tips.

Gerelateerde content

Verandervermogen

1. Stop het pingpongen

Pensioenfondsen klagen in de bestuurskamer over hun uitvoerders. Pas in de praktijk blijkt hoe complex en weerbarstig vernieuwing soms is: de uitvoering is complexer, duurt langer en kost meer dan gedacht. De grote vraag is vervolgens hoe je als bestuur daar meer grip op krijgt. Wat je dan vaak ziet, is dat het bestuur op hetzelfde aambeeld blijft hameren omdat men te weinig feitelijke kennis heeft van de pensioenuitvoering. Daardoor begint de discussie al verkeerd en ontstaat er een verwijdering of zelfs conflict tussen bestuur en uitvoerder. Met als gevolg een gepingpong van argumenten, dat de gewenste verandering niet of nauwelijks dichterbij brengt of zelfs contraproductief werkt.

2. Zorg voor diversiteit in kennis en achtergrond

Gebrek aan feitenkennis leidt tot een discussie die voorbij gaat aan de werkelijkheid. Vragen zonder inzicht leiden tot uitspraken zonder uitzicht. Zorg daarom voor diversiteit in kennis. Werf nieuwe bestuursleden uit andere branches en innovatieve bedrijven. Denk bijvoorbeeld aan de ICT-branche of bedrijven uit de nieuwe economie. Wie in de oude vertrouwde vijver blijft vissen, mist wezenlijke en waardevolle inzichten die de kwaliteit van de discussie naar een hoger plan tillen. Alleen een bestuur met een diversiteit aan kennis, competenties en ervaring kan zich een compleet en realistisch beeld vormen van wat er moet veranderen en komt op basis daarvan tot kwalitatief betere besluitvorming.

3. Zorg voor diversiteit in karakters

Wat voor kennis geldt, geldt ook voor karakters: vermijd eenvormigheid, vermijd koekoek-éénzang. Herkent u de volgende situatie? Het bestuursbureau stelt een probleem aan de orde, de bestuursleden bespreken dit en stellen vast dat het opgelost moet worden en volgend jaar staat het probleem in kwestie weer op de agenda. Niemand wordt wijzer van een bestuur dat braaf in kringetjes ronddraait en urgente kwesties ‘ambtelijk laat hangen’. Wie wil veranderen, koestert de spreekwoordelijke horzel, stimuleert tegenspraak en voedt zo de inhoudelijke discussie. Dit stelt hoge eisen aan een voorzitter.

4. Stop met wijzen naar anderen

Er komt enorm veel af op pensioenfondsen en de verleiding is groot om naar de politiek en de toezichthouder te wijzen als boosdoeners. Maar wie naar een ander wijst (met zijn wijsvinger), richt normaliter drie vingers op zichzelf. Deze perspectiefwisseling raakt de kern van verandervermogen. Veranderen doe je zelf, van binnenuit. Als je wacht tot veranderingen van buitenaf worden opgelegd, dan word je geleefd, loop je achter de feiten aan en loopt het meestal niet goed af.

5. Durf als bestuur in de spiegel te kijken

Lezen over veranderen is oké, maar het is niet genoeg. Zoek daadwerkelijk reflectie: kijk in de spiegel en zie jezelf staan als bestuur. Laat vervolgens een buitenstaander toe, een vertrouwenspersoon, en zorg dat die voor de spiegel naast je staat en je helpt met de blinde vlekken en met het duiden van wat je ziet. Echte reflectie is confronterend, eigen tekortkomingen herkennen is lastig. Die tekortkomingen daadwerkelijk erkennen is vaak nog moeilijker maar wel essentieel voor het vermogen om te veranderen: je moet tot je door laten dringen wat je in die spiegel ziet en weten wat dit betekent: voor het bestuur, het pensioenfonds én de uitvoering.

6. Besef de urgentie

Dit is een open deur, maar DNB heeft het gebrek aan verandervermogen niet voor niets geïdentificeerd als een van de belangrijke uitdagingen voor pensioenfondsen. Die fondsen die zich niet weten aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid lopen het risico hun bestaansrecht te verliezen. Velen in de pensioenwereld roepen dit, maar in hoeverre dringt het besef echt door? Het is zoals ons nationale orakel uit Betondorp al zei: ‘Je gaat het pas zien, als je het door hebt.’ Zie opnieuw punt 5.

7. Ken de vele kanten van verandervermogen

Verandervermogen is een puzzel waarvan de verschillende onderdelen in elkaar moeten passen. Het voert te ver om al deze onderdelen hier uitgebreid door te nemen, maar het is goed om een beeld te hebben, wat er allemaal bij komt kijken:
a. Visie op de toekomst
Een toekomstvisie zorgt ervoor dat je niet alleen de lopende dingen goed doet, maar dat je uiteindelijk ook de goede dingen doet. En dit voert verder dan een PowerPoint.

b. Aanpassingsvermogen in de organisatie
Dit begint met de basishouding. Is dat ‘leuk, iets nieuws!’ of is dat ‘iets nieuws, moet dat?’ Waar geven we vernieuwing ruimte en waar wordt die klemgezet?

c. Leiderschap en Communicatie
Verandervermogen is meer gebaat bij een inspirerende stijl dan een directieve stijl. Identificatie met een vernieuwing laat zich minder afdwingen met communicatiecampagnes maar meer door koersvast voorbeeldgedrag.

d. De cultuur
Onder elke verandering ligt de weegschaal van het onderling vertrouwen. Geldt afspraak is afspraak? Wordt er met respect samengewerkt en kun je elkaar aanspreken op zaken die minder goed gaan? Onderschat nooit de invloed van de bedrijfscultuur: culture eats strategy for breakfast.

e. HR-aspecten
Een bijna onmogelijke race tegen de klok. Robots nemen het routinewerk over, maar waar en wanneer komen de nieuwe banen?

f. Executiekracht
De ‘blauwe’ kant van het verandervermogen vereist een behoedzame overgang naar het nieuwe werken (agile) waarin men anders omgaat met planning, rolverdeling en discipline.

g. Goede stuurinformatie
Met welke vragen houd je toezicht op verandervermogen? Ontsluiting van aanvullende informatie over meer soft controls dienen zich aan.

Goed toezicht is al lang niet meer iets wat je erbij doet. Het is een echte professie. En een zelfevaluatie is geen governance-moetje maar een serieuze stap op weg naar meer verandervermogen. Wij als KPMG helpen daar graag bij. Lees meer over zelfevaluaties.

Contact

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Bert Kempen, (020) 656 7909, 06  5129 0809 of per e-mail.

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig