Zelfevaluatie pensioenfondsbesturen moet beter

Zelfevaluatie pensioenfondsbesturen moet beter

DNB stelt hoge eisen aan bestuurders van pensioenfondsen en in de praktijk is te zien dat steeds vaker een ‘aftoetsing’ in de lucht hangt. Daarmee rijst de vraag of pensioenfondsbesturen wel voldoende kritisch zijn op het eigen functioneren. Zelfevaluatie verdient professionalisering, zeker nu de Nederlandsche Bank (DNB) in september 2016 haar onderzoek is gestart naar de kwaliteit van deze zelfevaluaties bij pensioenfondsen. Het laten begeleiden hierin wordt als handreiking aangegeven. Wat kan de waarde zijn van een externe facilitator daarbij?

Gerelateerde content

Aandachtspunten voor een effectieve zelfevaluatie

Om het belang van dit thema goed te doorgronden is het noodzakelijk helder te krijgen wat de toegevoegde waarde van een zelfevaluatie is en wanneer deze adequaat werkt. De praktijk leert dat de volgende aspecten hierbij belangrijk zijn.

Een externe blik; het invullen van een checklist is niet voldoende om kritisch naar jezelf te kijken. Een extern persoon is goed in staat om door te vragen van buiten naar binnen. Daarnaast kan een externe facilitator de zelfevaluatie vergelijken met andere evaluaties van interne toezichthouders.

Onafhankelijkheid; ook vanuit het belang van de deelnemers in het fonds ishet belangrijk dat een onafhankelijk iemand de evaluatie begeleidt. Hierdoorwordt belangenverstrengeling van welke aard dan ook uitgesloten.

Blootleggen onderliggende thematiek; bij zelfevaluaties zonder externe facilitator blijft het lastig om de echte issues – die wat verder onder de oppervlakte liggen – naar boven te brengen. Om deze bloot te leggen is volhardend doorvragen naar het waarom nodig.

Veiligheid; het zorg dragen voor veiligheid tijdens de discussies over gevoelige onderwerpen versterkt en verdiept de dialoog en zorgt ervoor dat men de kern van het probleem durft te raken.

Afhechting; vaak wordt onderschat hoe belangrijk het is om opengelegde thema’s adequaat af te hechten in hanteerbare verbetersuggesties en afspraken. Daarmee is de zelfevaluatie niet alleen constaterend, maar draagt deze ook bij aan de verbetering van het functioneren. Een externe facilitator lijkt beter in staat deze drempel te verlagen.

Vastgeroeste patronen; waar bestuurders vaak al jaren met elkaar samenwerken zien we dat discussies volgens bepaalde patronen verlopen hetgeen de analyse en de kwaliteit van besluitvorming ondermijnt. Juist in dergelijke situaties kan een externe persoon op gepaste wijze inzicht geven en/of de patronen doorbreken. Inzicht in en omgang met mogelijke disfunctionele persoonlijkheidseigenschappen van bestuurders zijn hierbij van groot belang.

Voorbeeld: Narcisme in het bestuur

Individuele persoonlijkheidskenmerken zijn bij bestuurders essentieel en bepalend voor het succes als bestuurder en de kwaliteit van besluitvorming. Ook als de kennis en competenties ruim op orde zijn, is dat nog geen garantie voor een effectief bestuur als geheel. De praktijk is leerzaam in dit verband. Bij sommige evaluaties blijkt het veel energie te kosten om de discussie tussen de bestuursleden adequaat te laten verlopen. Je hoeft als facilitator geen gecertificeerd psycholoog te zijn, om deze problemen in de dialoog te duiden naar de individuele bestuurders.

Een voorbeeld van disfunctionele persoonlijkheidskenmerken is narcisme bij een bestuurder. De afgelopen jaren is er veel onderzoek geweest naar narcisme in de bestuurskamer, en zijn er checklists ontwikkeld om hierop te toetsen. Het heeft echter weinig zin om als rechercheur een narcist te identificeren met deze checklist in de hand. Maar het is het wel van belang dit te kunnen benoemen en hier in de dagelijkse gang van zaken juist mee om te gaan.

Hoe kan een facilitator bij de zelfevaluaties hier adequaat mee omgaan? Opnieuw leert ervaring uit de praktijk wat het beste werkt: een narcist positieve aandacht geven, inspelend op zijn behoefte aan erkenning. Zaak blijft het om hierbij onafhankelijk te blijven. Hiermee wordt de disfunctionele kant van zijn gedrag geïsoleerd, vaak tot opluchting van de medebestuursleden. Hierdoor kan de dialoog over verdere issues zonder problemen worden voortgezet.

Waaraan herken ik een narcist? (bron o.a. DSM-5)
  1. Refereert overmatig naar zichzelf
  2. Onredelijk ambitieus om zich te kunnen onderscheiden
  3. Verminderd vermogen zich in te leven in de gevoelens en behoeften van anderen
  4. Interpersoonlijke relaties zijn zwak en dienen om het zelfbeeld te reguleren
  5. Grandiositeit in combinatie met de gedachte beter te zijn dan anderen
  6. Overmatige pogingen de aandacht van anderen te trekken en vast te houden
  7. Onvoorspelbaar omslaan van aardig naar dwingend
  8. Manipulatief en welbespraakt

Waarschijnlijk zal bij het lezen van deze punten een kleine glimlach op het gezicht van de lezer verschijnen. Iedereen herkent wel iemand die hier – in ieder geval deels – aan voldoet. Een kleine troost is dat u waarschijnlijk hier zelf ook niet helemaal vrij van bent en dat een echte narcist nagenoeg geen van deze kenmerken op hem van toepassing ziet.

Vanzelfsprekend horen diagnoses van persoonlijkheidsstoornissen niet thuis in een zelfevaluatie. Het effect daarvan op de kwaliteit van het pensioenfondsbestuur is echter wel degelijk relevant. Denk hierbij aan de kwaliteit van de besluitvorming met grote consequenties voor de deelnemers, maar ook belangrijke thema’s die blijven liggen of het veelvuldig vroegtijdig vertrekken van medebestuursleden. Dit thema verdient aandacht in een eerdere fase namelijk al bij de selectie van bestuursleden, aangezien dergelijk kenmerken later niet makkelijk te corrigeren vallen. Buiten kijf staat dat het ook tijdens de selectie een lastig onderwerp is, want disfunctionele aanleg is bij de aanstelling nog onvoldoende tot ontwikkeling gekomen en daardoor lastig vast te stellen zonder een uitvoerige test.

Tot slot: essentiële eisen aan de facilitator

DNB legt de lat hoog en roept pensioenfondsen op zich extern te laten faciliterenbij de zelfevaluatie. Het belang dat DNB daaraan hecht vertaalt zich ook in hoge eisen aan deze facilitators. Grofweg zijn de volgende zaken essentieel:

Facilitator; bovenal moet hij/zij een groep effectief kunnen begeleiden bij zelfreflectie en goed in staat zijn om uitkomsten concreet en objectief te formuleren en gedragen te krijgen. Een zelfevaluatie neemt 3 á 4 uur in beslag.

Kennis en visie op de pensioensector; naast een goede basiskennis over de pensioensector en verschillende pensioenproducten zal de facilitator ook een visie hierop moeten hebben als referentiekader.

Kennis van toezichtkunde & governanceproblematiek; naast diepgaande kennis van de verschillende governancestructuren, zal de externe facilitato rvanuit ervaring ook moeten kunnen reflecteren op de praktijkissues die hieruit voortvloeien.

Kennis van psychologie/groepsdynamica; uitdrukkelijk moet de facilitator zich niet laten verleiden tot coachende interventies. Hij/zij moet echter wel de dynamiek in het team en eventuele pathologische kenmerken kunnen herkennen. Dit gaat verder dan alleen maar kennis nemen van checklists op dit gebied.

 

Auteur: Bert Kempen, director Management consulting KPMG Nederland (020 6567909, kempen.bert@kpmg.nl)

Toetsingen

Toetsingen

Voorbereiden van kandidaten en ondernemingen op een succesvolle toetsing bij DNB of AFM.

Governance Insights

Governance Insights

Maatschappelijke ontwikkelingen vertaald in nieuwe Corporate Governance Code.

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig

Governance services

Het opvolgen van de herziene Corporate Governance Code is soms moeilijker dan het in eerste instantie lijkt.