Toekomst flexibilisering: 5 inzichten

Toekomst flexibilisering: 5 inzichten

De arbeidsmarkt flexibiliseert, tegen de wens van veel werknemers in. Daardoor ontstaat een kloof in de maatschappij tussen de haves en have-nots. Zeven HR-managers denken op uitnodiging van KPMG na over toekomstperspectieven en delen goede voorbeelden om de kloof te verkleinen. Vijf perspectieven uit hun gesprek op 29 maart.

Gerelateerde content

1. Flexibiliteit is wens werkgever, niet werknemer

Fundamenteel zijn mensen niet veranderd ten opzichte van dertig jaar geleden, stelt Hans de Ruiter van Heineken: ‘Er is geen jongere die zegt: mijn droom is om later flexwerker te worden.’ Dit wordt onder meer onderbouwd door een recent onderzoek van het Verwey-Jonker instituut. De jongere generatie heeft zich echter verzoend met het feit dat ze met tijdelijke contracten beginnen. Robert Boulogne van Achmea: ‘Maar voor tweederde blijft doorstromen naar een vast contract superieur.’

Ronald Dekker, arbeidseconoom, heeft een simpele oplossing: ‘Als we af willen van de flexibele arbeidsmarkt, bied dan vaste contracten aan.’ Dat is bijvoorbeeld de strategie van Movares, die  nieuwe werknemers nu meteen vaste contracten aanbiedt. Wel wordt de kanttekening geplaatst dat zoiets niet voor elke werkgever haalbaar is en (financieel) risico  met zich mee kan brengen.   

Een werkgever die geen flexibele contracten kent in het operationele domein, is de politie. Saskia Appels van de Nationale Politie licht toe waarom: ‘Dat komt door de lange return on investment. Mbo’ers en hbo’ers gaan bij ons eerst drie, vier jaar in een betaalde opleiding voordat zij aan de slag kunnen. Zelfs als iemand de opleiding niet haalt, blijft hij vaak bij de politie.’ Dat biedt enerzijds een grote mate van zekerheid voor de medewerkers maar heeft ook een keerzijde: veel mensen zijn in dienst voor het leven. De politie is op zoek naar meer flexibiliteit en is daarom bezig met flexibele contracten en opleidingen.

2. ‘Geen onderscheid maken tussen flex en vast’

Een van de managers stelt voor om de financiële wig tussen flex en vast kleiner maken, bijvoorbeeld door een appèl te doen op de mensen in vaste dienst en de loonontwikkeling te remmen.

‘Heineken verkleint de kloof letterlijk, door geen onderscheid meer te maken tussen flex en vast in haar blue collar workforce. Zij maken in het eerste gesprek al duidelijk dat ze verwachten dat iemand na bijvoorbeeld tien jaar uitstroomt naar ander werk. Hans de Ruiter legt uit: ‘Dertig jaar in ploegendienst, dan zijn de kansen op slijtage groot. Binnen ons bedrijf zijn onvoldoende alternatieven in dagdiensten. Dan moet je dus moeite willen steken in de samenwerking met andere bedrijven, zodat er opties ontstaan voor mensen om na bijvoorbeeld 10 jaar werken op een vorktruck in ploegendiensten elders te gaan werken in dagdiensten. En je moet er voor zorgen dat die mensen goed en beter gekwalificeerd dan toen ze bij jou kwamen, door kunnen.’

De andere managers zijn benieuwd hoe hij dat juridisch heeft geregeld. Een tijdelijk contract voor tien jaar bestaat wettelijk namelijk (nog) niet. De Ruiter: Werknemers krijgen een vast contract, maar  daarbij  sluiten we een zogeheten psychologisch contract.’

 

3. Investeren in employability

De arbeidsmarkt verandert in hoog tempo door bijvoorbeeld de opkomst van technologische ontwikkelingen, robotisering en digitalisering. Wie in actie wil komen doet er goed aan huidige ervaring, opleiding en competenties tegen het licht te houden. Meer dan ooit is het noodzakelijk om regelmatig na te gaan hoe je je waarde op de arbeidsmarkt kunt behouden en waar nog ontwikkeling nodig is. Bart van Liempd: ‘Werknemers werken aan hun persoonlijke effectiviteit met een serie trainingen variërend van communicatie en beïnvloeding tot energie en impact.’De politie biedt ook een traject aan om de duurzame inzetbaarheid van werknemers te vergroten. Een van de voorbeelden is Bouw je eigen baan, juist nu!

Toch investeert niet elk bedrijf in de opleiding van flexwerkers. Robert Boulogne van Achmea pleit daarom voor een persoonlijk budget dat de werkgever aanbiedt aan vaste werknemers (en mogelijk ook aan medewerkers uit de flexibele schil). Werknemers kunnen dit budget naar eigen inzicht investeren in interventies gericht op employability. Bij het organiseren van budget ziet hij ook een rol voor de overheid: ‘We hebben nu een klassiek onderwijsstelsel waarbij de overheid vooral investeert in de eerste 23 jaar. Terwijl er van mensen verwacht wordt dat ze een leven lang leren.’

Een andere optie die genoemd wordt is een ‘situationeel werkpakket’. Boulogne: ‘Laat iemand  zelfkiezen tussen een fulltime contract, of een contract met ruimte voor leren of zorgen.’ Zo kan iemand het aanpassen aan zijn huidige woon- of leefsituatie. 

Joaquin van der Zwalm van PostNL plaatst bij deze ideeën wel een kanttekening: ‘Investeren in employability en regie geven aan de werknemer klinkt mooi voor hogeropgeleiden, maar we moeten wel bedenken of het haalbaar is voor iedereen.’

 

4. ‘Concept van leren verbreden’

Sommige banen verdwijnen niet alleen binnen een bedrijf maar van de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld door robotisering. Vraagt dit om een formeel omscholingstraject, of hebben medewerkers voor andere banen genoeg aan de competenties die ze in hun reguliere werk opdoen? Appels van de politie heeft een andere ervaring. ‘Wij hebben daar ervaring mee opgedaan tijdens de personele reorganisatie van de Nationale politie. Administratieve werkzaamheden binnen de bedrijfsvoering werden minder. De werknemers bleken meer competenties te hebben opgedaan tijdens hun werk dan veelal tot uitdrukking kwam in hun genoten opleidingsniveau. Met bijvoorbeeld het EVC-traject (Eerder Verworven Competenties) is het gelukt om velen te begeleiden naar ander werk (binnen en buiten de organisatie). Een EVC-traject mogelijk maken voor een medewerker biedt andere kansen dan het formeel leren via een opleiding. Het is dus ook belangrijk om daar geld voor vrij te maken.’

5. Gesprek aangaan over vitaliteit

Om uitval te voorkomen vinden de HR-managers het belangrijk het gesprek over vitaliteit aan te gaan. Bijvoorbeeld aan de hand van een systematische duurzame inzetbaarheidsscan. De politie heeft elk jaar een (fysieke) vaardighedentoets: Haalt iemand de test niet, dan volgt er een gesprek met de leidinggevende. Maar informatie over vitaliteit ophalen ligt binnen de andere organisaties gevoeliger. Natasja van der Tang van zorgorganisatie ’s Heeren Loo: ‘Veel gegevens mogen we straks van de autoriteit persoonsgegevens niet meer inzien. Terwijl fysiek en psychologisch vitaal zijn in de zorg juist heel belangrijk is. Hoe dan ook willen we de dialoog met onze werknemers open aan blijven gaan.’

De bijeenkomsten over de gezonde arbeidsmarkt worden georganiseerd door een breed team van KPMG, bestaande uit Anna van Poucke, Ton Reijns, Marc Verrips, Caspar Doeven, Arjan Ogink, Janne Dietz, Matthijs van Hilten, Anoeska Damari en Auke de Vries.

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig

Nieuwe digitale platform van KPMG

KPMG International heeft een state of the art digitaal platform ontwikkeld dat uw digitale ervaring verbetert en het vinden van nieuwe en relevante content optimaliseert.

 
Lees meer