Grip op ICT-projecten in de zorg | KPMG | NL

Grip op ICT-projecten in de zorg

Grip op ICT-projecten in de zorg

Grote ICT-projecten van zorginstellingen leveren niet altijd het gewenste resultaat. Vaak wordt de omvang en complexheid van zo’n project onderschat. Worden onvoldoende mensen en middelen vrijgemaakt. Worden leveranciers niet goed aangestuurd. Ontbreekt een goede structuur voor projectbeheersing. En worden stakeholders, zoals toekomstige eindgebruikers in de eigen organisatie, onvoldoende betrokken.

1000

Director

KPMG Nederland

Contact

Gerelateerde content

Grip op ict projecten

Bemensing
Voor het bemensen van ICT-projecten komen we vaak twee uitersten tegen. Of er wordt boventallig (en daardoor misschien minder gemotiveerd) personeel ingezet. Of, het andere uiterste, een zorginstelling zet haar beste personeel in. Het nadeel van het eerste uiterste is evident. In het andere geval zitten de ‘best in class’ voor langere tijd ‘vast’ in de tijdelijke projectorganisatie.Het volledig vrijmaken van projectmedewerkers blijkt in de praktijk vaak lastig, vooral in de gezondheidszorg. Zowel door de lijn- als projectorganisatie wordt dan aan hen getrokken, waarbij de lijn vanwege het acute belang vaak ‘wint’. Hierdoor kunnen medewerkers minder tijd aan het project besteden dan gepland of wenselijk.Er moeten dus niet alleen mensen worden gevonden met begrip van de noodzaak van de implementatie en met commitment naar het project. Maar als projectmedewerkers moeten die door de organisatie ook voldoende vrij kunnen worden gemaakt. Eén manier om dit te realiseren, is tijdelijke inhuur van externe medewerkers voor in de lijnorganisatie, waardoor het reguliere proces in de zorginstelling niet in gevaar komt.

Managen van leveranciers

Bij leveranciers hebben moeite  om wijzigingen in wet- en regelgeving, zoals in de Wmo, tijdig in systemen bij zorginstellingen verwerkt te krijgen. Hier besteden veel leveranciers bijna al hun beschikbare capaciteit aan. Dit gaat ten koste van executiekracht bij lopende implementaties van nieuwe systemen; ook de functionele doorontwikkeling van bestaande systemen kan eronder lijden. Het is daarom zaak om beloften van een leverancier, zoals op het punt van doorlooptijd en project-bemensing, tijdens de selectie goed vast te leggen. En om die ook te blijven monitoren tijdens de uitvoering van het project. Een oplossing wordt vaak gevonden in actief management van de leverancier. Bij succesvolle projecten zien wij soms dat die taak is belegd in de stuurgroep: doordat de leverancier daar zelf in zit, kan verantwoording worden afgelegd. Soms ook wordt leveranciersmanagement als rol opgenomen in de projectbeheersing.

Projectmatig werken
Implementeren van een nieuw systeem is geen alledaagse kost. Er dreigt het risico van grote afhankelijkheid van de leverancier. Zorginstellingen, maar zeker ook leveranciers, zeggen vaak dat ze aan adequaat projectmanagement doen, en dat ze een projectmanagement-methodiek (zoals PRINCE2) naleven. In de praktijk valt dit tegen. Niet (voldoende) hanteren van een projectmanagement-methodiek uit zich bijvoorbeeld bij het doorvoeren van wijzigingen in de scope van het project. Dit vergt dan meer tijd en geld dan strikt nodig is; en door ad-hoc wijzigingen wordt niet altijd de doelstelling van het project behaald. Ander voorbeeld: belangrijke managementproducten zoals voortgangsrapportages aan de projectmanager of de stuurgroep, geven niet het juiste beeld. Dit maakt het aansturen voor de projectmanager lastig, en beslissingen in de stuurgroep worden te laat of op basis van verkeerde informatie genomen.

Richt voor een groot en complex ICT-project voldoende projectondersteuning in. Dit kan door een Project Management Office (PMO), dat door zowel interne medewerkers als externen bemenst kan worden. Zo’n PMO kan bestaan uit slechts één medewerker, die bijvoorbeeld toeziet op zaken als de agenda van de projectmanager; maar ook uit een team van wel vijf of zes personen. In die laatste variant is dan bijvoorbeeld ook de projectbeheersing binnen het PMO ondergebracht. Een PMO biedt een grotere kans op succes. Een volwassen PMO helpt organisaties om projecten gestructureerd, want optimaal ondersteund, uit te voeren. Dit vergroot de kans op een implementatie binnen de vooraf bepaalde hoeveelheid tijd en budget. Een PMO is onontbeerlijk om het projectmanagement en de stuurgroep bottom-up te voorzien van goede (stuur)informatie, gebaseerd op actuele informatie uit systemen en/of werkgroepen. Verder kan een PMO ondersteunen bij het beheersen en bewaken van de projectplanning, het monitoren van acties, en het signaleren van issues (in bijvoorbeeld planning, financiën of bemensing).

Projectbeheersing
Een voorwaarde voor een succesvol ICT-project is goede projectbeheersing. Vaak is dit zelf onderdeel van het PMO, maar dit hoeft niet per se. Via een structuur voor projectbeheersing kan een projectmanager een aantal concrete, dagelijkse taken delegeren op punten als het managen van risico’s en issues, het analyseren van wijzigingen aan producten van het project, het up-to-date houden en monitoren van de business case, het aansturen van leveranciers, en het bewaken van de kwaliteit van het project. Projectbeheersing zorgt dus voor de inrichting, implementatie en toepassing van standaarden en procedures, bijvoorbeeld met behulp van tools. De tools en templates van projectbeheersing helpen bij het bewaken van de stuurparameters van een project of programma: geld, tijd, acceptatie, scope en kwaliteit.

Projectbeheersing kan zowel proces- als productgericht zijn. De eerste variant bewaakt parameters zoals tijd en geld. Bij de tweede ligt de focus op producten van een project, zoals een business case, functionele- en technische ontwerpen, systeemarchitectuur. Meerdere beheersprocessen kunnen bij één medewerker liggen (bijvoorbeeld bij een risicomanager), die geen deel hoeft uit te maken van de stuurgroep. We zien ook dat zorginstellingen er voor kiezen om deze rol bij externe medewerkers onder te brengen, omdat die onafhankelijk zijn ten opzichte van niet alleen de systeemleverancier maar ook de eigen organisatie. 

Systeem op processen aanpassen

Een bekende valkuil bij het implementeren van een nieuw systeem, is het blijven vasthouden aan de eigen, vertrouwde procesinrichting zoals die in de zorginstelling geldt. De inrichting van de processen is voor velen de vertrouwde manier van werken, en hier willen medewerkers niet graag van afwijken. Het nieuwe systeem wordt in veel gevallen (en vaak gebeurt dit geforceerd) op de bestaande procesinrichting aangepast. Dit vergt vaak veel maatwerk, en dus extra kosten en een langere doorlooptijd. Voor elke afwijking van de systeemstandaard moeten daarom goed de voor- en nadelen worden afgewogen, en de kosten en opbrengsten. Helaas gebeurt dit niet altijd.

Wij pleiten voor een benadering, die we ook steeds meer in de praktijk zien, die de standaardinrichting van het systeem volgt - tenzij dit voor een zorginstelling absoluut niet werkbaar is, of tenzij een andere inrichting strategisch voordeel oplevert. Zo dicht mogelijk bij de standaard van de leverancier blijven, biedt voordelen bij toekomstige upgrades; en zorgt er voor dat bestaande systemen eenvoudiger aan het nieuwe systeem gekoppeld kunnen worden.

Verandermanagement
Implementaties worden nog te vaak gedreven vanuit de interne IT-organisatie. Die moet het systeem immers na oplevering beheren. Maar een nieuw systeem succesvol live brengen, vergt ook vroege en actieve betrokkenheid van de toekomstige eindgebruikers. Mensen veranderen immers niet graag. Een mooie omschrijving uit het boek Spreken met Impact van Remco Claassen luidt: ‘Mensen willen en kunnen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden.’Wij zagen dit recent in een ECD-implementatie bij een VVT-organisatie, waar de implementatie een half jaar uitgesteld moest worden omdat de organisatie nog niet klaar was om het systeem te gaan gebruiken.

Besteed daarom tijdig voldoende aandacht aan het veranderkundige aspect van een implementatie.Verandermanagement begint met het tijdig betrekken van de gebruikers bij de implementatie. Laat ze actief meedenken bij het inrichten van het nieuwe systeem. En begin vroeg in het project met het plannen van trainingen en opleidingen, zodat iedereen kan wennen aan de nieuwe inrichting en de impact op het eigen werk kan ervaren. Ook communicatie over de voortgang van het project is belangrijk: houd stakeholders continu op de hoogte, en deel successen. En wees goed bereikbaar voor vragen en opmerkingen vanuit de gebruikersorganisatie.

Grip op de implementatie: een raamwerk voor beheersing van ICT-projecten
Er zijn verschillende erkende raamwerken voor het managen van ICT-projecten, zoals PRINCE2, Project Management Institute (PMI), of Managing Successful Programmes (MSP). Deze raamwerken beschrijven ook hoe projectbeheersing ingericht kan worden. Zorginstellingen doen steeds vaker aan projectbeheersing, dit inclusief een Quality Assurance-rol (QA). Hierbij houdt een (onafhankelijke) interne of externe partij toezicht op de voortgang en de kwaliteit van het project, en eventueel ook op de opgeleverde producten.

Ook voor het proces van projectbeheersing biedt Quality Assurance nog weer een aanvullende, objectieve kwaliteitsbewaking. Doordat QA onafhankelijk is, levert het waardevolle inzichten. Informatie in voortgangsrapportages komt vaak van de mensen uit het project zelf. Om als raad van bestuur of management er zeker van te zijn dat een ICT-project de gewenste resultaten haalt, kan de inzet van QA helpen. Helaas zetten organisaties QA vaak pas in als het te laat is. Structureel inzetten van QA is een manier om proactief vast te stellen of een project nog ‘in-control’ is en conform uitgangspunten verloopt.Ook KPMG heeft een framework voor projectbeheersing: de ‘Global Enterprise Transformation Tool’, ook wel GETT.

Dit framework bevat de belangrijkste aandachtspunten voor projectbeheersing, verdeeld over een aantal thema’s. Die variëren van meer ‘softe’ thema’s (zoals programma governance, programma management en transitie management), via prestatie- en verandermanagement, naar meer ‘technische’ thema’s zoals proces en technologie. Niet elk thema zal overigens in elk project spelen, of in elk geval niet in dezelfde mate. We hebben dit framework al vele malen toegepast bij zorginstellingen, niet alleen in Nederland maar ook wereldwijd, voor het succesvol in de grip houden van ICT-projecten.

Conclusie: géén utopie
Het binnen tijd en budget afronden van een implementatie valt niet te trainen, en kan ook nooit gewaarborgd worden. Maar een succesvolle implementatie van een ICT-systeem in de zorg is óók zeker geen utopie.Met de in dit hoofdstuk genoemde aandachtspunten wordt de kans op een succesvol project vergroot. Voorwaarde is dan wel, dat er voldoende aandacht is voor projectbeheersing, en dat budget wordt gereserveerd voor een volwassen PMO.

Deze middelen zijn geen garantie voor succes, maar helpen wel bij het tijdig signaleren van afwijkingen, issues en risico’s. Zodat tijdig bijgestuurd kan worden. Het succesvol managen van een project is een vak waarbij de belangen van alle stakeholders continu gemanaged moeten worden. Ten slotte: verlies ook de mensen in het project en de organisatie niet uit het oog - zij zijn immers degenen die het moeten doen. 

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig

Nieuwe digitale platform van KPMG

KPMG International heeft een state of the art digitaal platform ontwikkeld dat uw digitale ervaring verbetert en het vinden van nieuwe en relevante content optimaliseert.

 
Lees meer