Fuseren volgens plan | KPMG | NL

Fuseren volgens plan

Fuseren volgens plan

Juist omdat in fusieprocessen vaak meerdere bestuurders betrokken zijn, is veel tijd en energie besteden aan teamvorming belangrijk. Alle bestuurders moeten heel intensief betrokken zijn: bij het proces, bij de inhoud, bij elkaar.

1000

Partner KPMG Health

KPMG Nederland

Contact

Gerelateerde content

In het najaar van 2015 krijgen revalidatiecentra ViaReva en RMC Groot Klimmendaal binnen enkele weken na aanvraag toestemming van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) voor een juridische fusie per 1 januari 2016. Ook stakeholders staan achter de vorming van de nieuwe organisatie, die nu Klimmendaal heet. Deze vlotte gang van zaken kwam niet vanzelf: beide organisaties doorliepen een gedegen voorbereidingsfase. Bestuurders Ytje Jensma en Esther Agterdenbos vertellen wat hun aanpak succesvol maakte, met een naschrift van KPMG-partner Anna van Poucke.

 

Succesfactor 1
Vanaf het begin een heldere planningDe planning moet helder, maar ook alomvattend en haalbaar zijn. Dit vergt inzichten van ervaringsdeskundigen, en al in de verkenningsfase van de fusie spreken beide bestuurders met een ervaren mededingingsadvocaat en met collega-bestuurders die recent een fusie hadden gerealiseerd. Vooral de checklist van de advocaat blijkt erg nuttig: “Door zijn inbreng dekte het fusieplan alles waar de NZa om zou kunnen vragen.” Aan de resulterende planning, die eind december 2014 klaar is, hebben de betrokkenen zich strikt gehouden. Ytje: “Nou, we zijn wel ergens twee weken uitgelopen.” Esther: “Maar dat hebben we daarna weer ingelopen.” Hierdoor is de fusiedatum van 1 januari 2016 zonder problemen gehaald.

Succesfactor 2 
Betrek stakeholders vroeg, en houd ze tijdens het hele proces op de hoogteIn de aanloop naar de intentieverklaring zijn de Raad van Toezicht, stafbesturen en medezeggenschap al nauw betrokken, en worden hun meningen goed meegenomen. Vroeg in de planning gaan de bestuurders ook naar partijen zoals banken en verzekeraars. Ytje: “Om het meeste uit die gesprekken te halen, moet je ze goed voorbereiden. We hebben materiaal opgestuurd, concrete vragen meegegeven, en ook een verslag gemaakt.” Die verslaglegging is ook een vereiste van de NZa, maar vooral nuttig voor de organisaties zelf. Esther: “Het is natuurlijk een open deur, maar daarna is communicatie heel belangrijk. Iedere keer langs alle locaties, vertellen wat de stand van zaken is, van de vragen een Q&A maken, die weer op het intranet zetten. Ook als je nog niet altijd een antwoord hebt, moet je eerlijk en open informatie delen.”Dat door de goede voorbereiding de NZa-procedure soepel loopt, helpt ook. “Je wilt de periode tussen advies en uitvoering zo kort mogelijk houden. Een periode van onzekerheid zo kort mogelijk houden is belangrijk, zeker in situaties waar arbeidsplaatsen komen te vervallen.”

Succesfactor 3 
Voorkom een sfeer van vrijblijvendheidMet zo veel betrokken partijen een planning van een jaar naleven, lijkt niet eenvoudig. Ytje: “Aan alles moet duidelijk zijn dat het proces niet vrijblijvend is. De controllers hebben bijvoorbeeld direct bij de start een geheimhoudingsverklaring getekend. Zij gingen niet zomaar informatie uitwisselen, maar heel gericht.”Met de projectgroep is elke twee weken voortgangsoverleg. Esther: “Iedereen was daar gewoon.” Dat laatste is niet alleen een verplichting, er zit veel enthousiasme in het proces. Dat komt mede door de goede planning: “De energie groeit als mensen voelen dat het gaat lukken.”Natuurlijk zijn er ook leerpunten, zaken die beide bestuurders in de toekomst anders zouden aanpakken. De planning van de due diligence, bijvoorbeeld, had soepeler gekund. Die zou al vroeg in gang worden gezet, maar de ondernemingsraad wilde voor de start graag eerst advies geven op de intentieverklaring. Hierdoor schoof de planning op, en kwam de due diligence precies in de periode terecht waarin ook de jaarrekening moest worden opgesteld. Ytje: “Als het even kan, moet je dat voorkomen.”

Succesfactor 4
Bestuurders: duik in de inhoud. Ten slotte zitten de bestuurders ook wekelijks bij elkaar. Ook zijn ze penvoerder van bijna alle tekst in het uiteindelijke fusieplan. In eerste instantie komt deze hands-on betrokkenheid voort uit het verleden van de organisaties: beide hebben een mislukte fusie achter de rug, en willen dit niet nóg eens meemaken.“Door samen veel te schrijven, voerden we direct het gesprek over de stukken. Daardoor zat er geen enkele ruis tussen ons.” Dit kostte natuurlijk veel tijd, maar leverde ook weer tijdwinst op. Er waren geen misverstanden, en vragen beantwoorden ging bijvoorbeeld heel vlot. Esther besluit: “We weten dat het controversieel is, maar we raden dit andere bestuurders zeker aan: schrijf zelf!”  

 

Reflectie van Anna van Poucke
 
 
Anna van Poucke, partner bij KPMG en expert op het gebied van samenwerking en fusies tussen ziekenhuizen, reflecteert op de tips van Ytje en Esther. Juist omdat in dit soort processen vaak meerdere bestuurders betrokken zijn, is veel tijd en energie besteden aan teamvorming belangrijk. Niet altijd komen bestuurders eraan toe om te schrijven. Maar alle bestuurders moeten wél heel intensief betrokken zijn: bij het proces, bij de inhoud, bij elkaar.Stakeholders in grote aantallen invulling laten geven aan de plannen, is een mooi proces. Met creatieve werkvormen kan dat ook goed. Wij hebben bij andere fusietrajecten bijeenkomsten met meer dan tweehonderd specialisten helpen vormgeven, waarin die echt allemaal inhoudelijk en actief meedachten over de meerwaarde en invulling van de fusie. Dit gaf ongelofelijk veel energie in het proces. Mijn tip is daarom: betrek je zorgprofessionals heel intensief, want zij moeten het straks gaan doen. Dan het voor mij belangrijkste punt: de meerwaarde als rode draad, vanaf het eerste gesprek tot en met het realiseren van de fusie. Een fusie wordt succesvol als alle betrokkenen een helder en gezamenlijk beeld hebben van wat de belangrijkste meerwaarde is, of het nu gaat om meerwaarde voor de klant, kosten, kwaliteit, personeel of investeringen in technologie. Die meerwaarde bindt alle betrokkenen aan de nieuwe organisatie en de vorming daarvan. En als je die niet kraakhelder kan maken, moet je je afvragen of een fusie wel de juiste samenwerkingsvorm is. Vervolgens moet het bestuur de lijn van de meerwaarde continu centraal stellen, en zorgen voor concrete invulling. Al met al dus een mooie maar tijdvretende klus voor een bestuurder. Ik zeg altijd: je gaat van twee naar drie organisaties, en dan pas naar één. Het aansturen van het fusieproces is echt alsof je een hele extra organisatie erbij hebt. Daarom worden wij ook vaak gevraagd om te ondersteunen. Vooral vanwege onze ervaring bij eerdere fusies, maar ook om de workload behapbaar te houden.Tot slot geldt dat diverse andere fusies doorgaans van een andere schaal zijn dan de Klimmendaal-case, en deze vergen dan ook extra toetsing door de Autoriteit Consument & Markt. Toch zijn de tips van Esther en Ytje beslist relevant. En ze goed invullen, is een stevige uitdaging!

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig