10 Applicatierationalisatie succesfactoren

10 Applicatierationalisatie succesfactoren

‘Als we het allemaal toch eens opnieuw konden doen, dan zouden we geen honderden verschillende kostbare systemen meer hebben draaien.Met de moderne IT van nu zouden we in de markt de standaard zetten ten aanzien van flexibiliteit, snelheid en kosten...’ Herkenbaar? Voor menig CIO vormen de legacysystemen uit het verleden een blok aan het been.

Contact

Gerelateerde content

“Bij het investeren in een rationalisatie gaan de kosten per definitie voor de baten uit"

Het verlagen van de complexiteit staat hoog op de agenda: ING Bank, KPN, Achmea, Shell, NN Group, Nordea en HSBC zijn slechts een paar voorbeelden van organisaties die programma’s uitvoeren om hun organisatie, processen en IT te versimpelen. Kernelementen in deze programma’s zijn IT-initiatieven met namen als applicatierationalisatie, IT-complexiteitsreductie of IT-vereenvoudiging. Zulke initiatieven worden vaak gezien als de ‘silver bullet’ om innovatiekracht te vergroten en tegelijk kosten te verlagen.

Niet eenvoudig

Eenvoudig zijn dergelijke trajecten echter veelal niet. Zo zijn er binnen organisaties vaak koninkrijkjes ontstaan die eigenlijk gebaat zijn bij een status quo. Bovendien, bij het investeren in zo’n rationalisatie gaan de kosten per definitie voor de baten uit. Na een daadkrachtige start verdwijnen deze programma’s dan ook vaak naar de achtergrond, zonder dat de beoogde benefits gerealiseerd zijn. Op basis van ruime praktijkervaring identificeerde KPMG tien belangrijke succesfactoren om daadwerkelijk resultaten te bereiken en de beoogde voordelen te realiseren.

1. Zorg dat de directie een heldere simplificatievisie communiceert

Applicatiecomplexiteit heeft een negatieve impact op de flexibiliteit van een organisatie, maar de pijn voor het middenkader wordt blijkbaar nog onvoldoende gevoeld. Hierdoor pakt de organisatie deze niet uit zichzelf aan. Het is daarom noodzakelijk een gevoel van urgentie te creëren om hierin stappen te kunnen maken en hierover op topniveau breed te communiceren. Om de urgentie duidelijk te maken, helpt het om het (IT-)kostenniveau en de complexiteit te vergelijken, bijvoorbeeld door middel van een benchmark.

2. Maak rationalisatie onderdeel van de doelstellingen van het management

In de toewijzing van budgetten hebben projecten die IT rationaliseren vaak een lagere prioriteit dan projecten met directe benefits voor de business of de klant. Wanneer de financiële businesscase van rationalisatieprojecten onduidelijk is of op kortere termijn minder gunstig, is het essentieel dat rationalisatiedoelen onderdeel zijn van de targets van de business-, proces- en ITmanagers. Daarnaast klinken principes als ‘wanneer een project een applicatie vervangt, moet de applicatie die vervangen wordt ook echt worden uitgezet’ logisch, maar deze worden nog niet veel toegepast.

3. Reserveer een apart budget voor rationalisatie

Het is essentieel dat (aanvullend) budget en capaciteit beschikbaar wordt gemaakt, specifiek voor rationalisatie. De toewijzing van dit budget, inclusief de prioritering ervan, moet onderdeel zijn van de reguliere budgetcyclus. Zoals eerder aangegeven, wordt de prioriteit van rationalisatie-initiatieven gemakkelijk verlaagd. Een specifiek toegewezen rationalisatiebudget in combinatie met een krachtige governance over budgetbeslissingen voorkomt dat de prioriteit verschuift.

4. Maak van rationalisatie een sexy onderwerp

Het implementeren van nieuwe applicaties die de organisatiestrategie ondersteunen of meer omzet genereren, is ‘cool’. Het opruimen van applicaties om een langetermijnstrategie te ondersteunen heeft een veel lagere status, is niet sexy, wel ingewikkeld en heeft een hogere kans om te mislukken. Niemand wil zijn handen daaraan branden. Om te laten zien dat rationalisatie niet onmogelijk is én belangrijk wordt gevonden, is het essentieel om rationalisatiesuccessen te vieren, te communiceren en rationalisatieteams te belonen voor hun resultaten. Dit in combinatie met scherpe rationalisatietargets voor het management, helpt om het onderwerp meer sexy te maken. Daarnaast verdient het aanbeveling een separaat applicatieontmantelingsteam aan te stellen dat zich alleen richt op de ‘decommissioning’ van applicaties, zonder afgeleid te worden door andere projecten.

5. Gebruik promotors om de rationalisatievisie te verspreiden en de eerste quick wins te vinden

Om momentum te creëren en te demonstreren dat rationalisatie geen onmogelijke missie is, is het belangrijk een aantal promotors in de organisatie te vinden die rationalisatie een warm hart toedragen, maar ook daadwerkelijk iets kunnen betekenen hierin. De rol van deze promotors is tweeledig. Ten eerste kunnen ze helpen een aantal quick wins te vinden; ten tweede zijn ze een belangrijke aanjager van de cultuurverandering.

6. Creëer een feitengebaseerd inzicht in het ITlandschap,zonder het te complex te maken

Voordat rationalisatie kan starten, is het cruciaal een scherp inzicht te creëren in het applicatielandschap. Deze informatie is essentieel om te kunnen besluiten welke applicaties uit te faseren en welke te behouden. Het inventariseren van het applicatielandschap, inclusief alle applicatie-eigenschappen, is veel werk. Om het behapbaar te houden, dient de focus te liggen op specifieke applicatiedomeinen waarvan verwacht wordt dat ze in aanmerking komen voor rationalisatie. Een selectieve, diepgaande analyse zal zichzelf terugbetalen.

7. Zorg ervoor dat fte-reductie niet wordt gezien als primair doel

Applicatiemanagers hebben vaak een goed zicht op welke applicaties in aanmerking komen voor rationalisatie. Ze zijn echter mogelijk terughoudend in het delen van hun ideeën – een kalkoen moet je immers ook niet vragen wat je met kerst eet. Daarom dient fte-reductie niet te worden gepresenteerd als een primair doel van rationalisatie. Dit voorkomt dat rationalisatie-ideeën vroegtijdig doodbloeden of helemaal niet gedeeld worden. Het belonen van de applicatiemanagers die succesvol hun eigen applicatie ontmantelen, is wel een sterke aanpak. Dit zijn de mensen die dingen voor elkaar krijgen.

8. Richt een onafhankelijk ‘rationalisation office’ in

Applicatierationalisatie is niet iets wat er even naast gedaan kan worden. Een toegewijd programmateam is essentieel. Een bewezen succesfactor is de inrichting van een onafhankelijk gepositioneerd Rationalisation Office. Dit is een klein team dat onafhankelijk gepositioneerd is binnen de organisatie en bijvoorbeeld rapporteert aan de CIO of CFO. De rol van dit team is het initiëren, sturen en verbeteren van rationalisatie-initiatieven en het in samenwerking met IT, business en finance uitvoeren van analyses van het applicatielandschap. Daarnaast heeft dit team de taak om de voortgang en de status van het realiseren van benefits te monitoren en te rapporteren aan het topmanagement.

9. Gebruik rationalisatie als een katalysator voor andere initiatieven zoals cloud en bi-modal IT

Rationalisatie zorgt voor beweging in het applicatielandschap. Hergebruik van bestaande applicatiefunctionaliteit is te prefereren boven het implementeren van nieuwe applicaties. Vaak zullen echter ook nieuwe applicaties worden geïmplementeerd om oude applicaties te vervangen. Als dit gebeurt, versnelt de rationalisatie de cloudtransformaties (bijvoorbeeld migratie naar SaaS-oplossingen). Daarnaast zijn veel organisaties bezig om hun IT-organisatiemodel te herstructureren, waarbij een duidelijke trend richting ‘bimodal IT’ waarneembaar is. Bi-modal IT impliceert het indelen van het applicatielandschap in ‘mode 1-’ (‘voorspelbaar en stabiel’) en ‘mode 2-’ (‘verkennend en beweeglijk’) applicaties. Applicatierationalisatie kan de aanpak zijn om deze bimodale strategie te ondersteunen.

10. Maak rationalisatie onderdeel van het DNA van de IT- architectuurgovernance

Na of tijdens een succesvol rationalisatieprogramma is het belangrijk om een structurele governance rondom rationalisatie in te richten. Dit om te voorkomen dat de applicatiecomplexiteit na verloop van tijd terugkeert. Applicatie-portfoliomanagement geldt als de weg voorwaarts om rationalisatie onderdeel te maken van het DNA van een organisatie. Implementatie van een continu applicatieportfoliomanagementproces is nauw verbonden met de enterprise-architecturefunctie en zal dan ook een van de producten van het rationalisatieprogramma moeten zijn.

Essentieel

IT-vereenvoudiging is vaak essentieel voor organisaties om de gewenste flexibiliteit, kortere time-to-market en kostenreductie te bereiken. Voor organisaties met een complex IT-landschap is een vermindering van het aantal applicaties met 30 tot 40 procent en een IT-TCO-verlaging van 15 tot 20 procent vaak mogelijk.

Maar het blijft een ingewikkelde taak,zelfs als alle genoemde succesfactoren
worden toegepast.

Dit artikel is verschenen in CIO Magazine, jaargang 12, nr. 3

Neem contact met ons op

 

Offerteaanvraag (RFP)

 

Bevestig

Nieuwe digitale platform van KPMG

KPMG International heeft een state of the art digitaal platform ontwikkeld dat uw digitale ervaring verbetert en het vinden van nieuwe en relevante content optimaliseert.

 
Lees meer