In questo percorso verso l’Industria 4.0 il tema centrale sono le competenze. Le aziende devono attrarre talenti giovani, nativi digitali, aprirsi alle collaborazioni e alle partnership. Questo vale non solo per grandi aziende e multinazionali, ma ancora di più per aziende medio piccole. Industria 4.0 richiede competenze, risorse e investimenti. E il Piano Calenda, con la creazione dei digital hub, mette a fattor comune il know how per agevolare dei percorsi di innovazione. L’idea di fondo è stimolare collaborazioni ‘atipiche’, fondate sulla contaminazione di esperienze. 

Ad esempio, nel settore automotive, oggi si parla di ‘connected car’, la macchina non è più un mezzo per spostarsi da un posto a un altro, sull’auto abbiamo contenuti digitali, piattaforme per inviare email, accedere a strumenti di infotainment. L’innovazione del settore automotive è trainata da soggetti esterni, da società come Microsoft, Google, Apple e questo ha avuto un effetto dirompente in un settore che era abituato a pensare a cicli di innovazione lunghi. 

Le competenze rappresentano la linfa vitale. Un ruolo fondamentale lo gioca l’università che deve formare risorse in grado di gestire la digital economy, ad esempio i Data Scientist, risorse rare, ma fondamentali per le aziende.

IoT e sensoristica distribuita permettono di raccogliere un’enorme quantità di dati. Cosa farne? Sono le competenze e la visione strategica dell’imprenditore o del manager a dare risposte. Le informazioni che si ricavano dall’azienda consentono di ripensare il modello di business, ampliare la gamma dei servizi, gestire diversamente la manutenzione. Questo è proprio il lavoro che KPMG imposta con le aziende che vanno accompagnate nell’immaginare nuovi scenari di business. KPMG aiuta aziende a comprendere come interpretare i dati, come riorganizzarsi con nuovi processi, con tecnologie innovative e come tutto questo può avere un impatto sul conto economico.

Le aziende devono essere più coraggiose nell’avviare sperimentazioni senza troppa ansia di misurare i risultati. Bisogna uscire dalla logica del risultato a breve e darsi orizzonti che, nella logica dell’avvio di sperimentazioni, possono prevedere anche un fallimento, punto di partenza per l’avvio di nuovi progetti. L’Italia è partita con qualche anno di ritardo rispetto ad altri Paesi, pensiamo alla Germania. È arrivato il momento di osare ed essere coraggiosi, altrimenti il gap con chi è partito prima, rischia di aumentare. Gli strumenti a disposizione ci sono, il problema non èlegato alle disponibilità ad investire. Le barriere sono culturali.

Il rischio più evidente è legato all’orizzonte di breve periodo. Concentrarsi sulla leva fiscale e fare investimenti senza comprendere i vantaggi di un progetto di ristrutturazione della propria azienda in chiave digitale, rischia di non portare alcun vantaggio.

I modelli del passato non sono più sostenibili. L’imprenditore che costruiva il capannone e gestiva tutto all’interno del suo perimetro rappresenta la fotografia di un mondo che non esiste più. Oggi è fondamentale la collaborazione e la creazione di un ecosistema che consente di governare la complessità.

Per incentivare l’ecosistema è necessario essere un po’ meno autarchici, imparare ad aprirsi, collaborare con università e centri di ricerca, gli acceleratori. Vanno incentivati i meccanismi di contaminazione tipici dei distretti. La soluzione potrebbe essere un consolidamento dimensionale di realtà capofila di alcune filiere produttive che assumono il ruolo di punti di riferimento e avviano in maniera sistematica un dialogo con università e società di consulenza. Dialogo che si traduce nella sperimentazione di progetti di innovazione. 

Il management fa ancora riferimento a modelli teorici del passato. C’è bisogno di una rivoluzione manageriale nel tessuto produttivo italiano. L’innovazione manageriale è un passaggio importante per un’innovazione tecnologica che è, ormai, un prerequisito. Ma non è un passaggio così immediato, l’operatività del ‘day-by-day’ dà comunque il dictat sul conto economico, sui risultati trimestrali, mentre bisogna alzare un po’ la testa. C’è un ritorno alla strategia: dopo tanta focalizzazione sull’efficientamento, ora l’imprenditore inizia ad approfondire elementi di comprensione sulla parte più strategica del quadro competitivo. Approfondire le potenzialità della tecnologia senza una comprensione del quadro geopolitico può essere rischioso.

Chi governa un’organizzazione deve saper rimettersi in discussione. Con umiltà, tornare a studiare e dotarsi di strumenti per interpretare la realtà, perché gli strumenti tradizionali di analisi non sono più adeguati. E sviluppare un nuovo stile di leadership.