Mapa de crecimiento orgánico en China para una multinacional con resultados insuficientes

Mapa de crecimiento multinacional en China

Una multinacional del sector industrial se enfrentaba a retos en cuanto al crecimiento de sus operaciones de China. Los profesionales del GSG ayudaron a la empresa a representar gráficamente el crecimiento rentable de dos dígitos mediante la adopción de un modelo de negocio centrado en el cliente y la reorganización de las operaciones.

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Una multinacional muy consolidada del sector industrial se enfrentaba a retos en cuanto a crecimiento en sus operaciones de China. Desde que entró en China en la década de los ochenta, la empresa había crecido mediante adquisiciones y había incrementado su presencia en todo el país.

Mientras que el crecimiento en los mercados finales se aproximaba al doble dígito, el crecimiento orgánico para los negocios del cliente en China no había crecido de igual manera. Las adquisiciones no solo habían ocultado retos de crecimiento subyacentes, sino que también habían generado una serie de compartimentos estancos: unidades de negocio divididas por sector y provincia que no colaboraban. Los resultados insuficientes de la empresa se debían a una serie de factores, entre ellos:


• Ofertas que no se adaptaban al mercado chino
• Un equipo de ventas que carecía de los incentivos adecuados
• Una base de costes subyacentes que dificultaba la competencia con los rivales

Se contrató a un equipo de profesionales del GSG para elaborar un plan viable para lograr un crecimiento orgánico en consonancia con el mercado. En primer lugar, tuvieron que identificarse los problemas clave y los factores subyacentes que los motivaban. El enfoque del GSG impulsado principalmente por la investigación consistente en entrevistas internas en distintos niveles de la organización, unido a estudios comparativos externos y encuestas a grupos de clientes principales, reveló una falta de alineación entre los modelos de negocio y operativo de la empresa.

Con el uso de un enfoque estructurado para identificar las carencias principales, tanto en términos de competencia en China como a escala global, los profesionales del GSG de KPMG ayudaron a poner en marcha un número de beneficios significativos rápidos y a largo plazo.

La alineación de las palancas del modelo operativo desempeñó una función fundamental para permitir el auge del modelo de negocio. Por ejemplo, el sistema de almacenamiento y la cadena de suministro que había evolucionado con el tiempo —en el que las piezas obtenidas en China se enviaban a un almacén centralizado en Europa para luego volver al país debido al pedido de un cliente en China— había suprimido de forma eficaz la competitividad en el precio y el poder de negociación del equipo de ventas. De igual modo, la formación y el modelo de incentivos del equipo de ventas se transformaron de manera significativa.

El cliente recibió recomendaciones claras para el rediseño del modelo operativo que a su vez permitió que el modelo de negocio se centrase más en el cliente, con el fin de alcanzar un crecimiento orgánico de dos dígitos. En un plazo de dos años, el cliente había logrado los primeros resultados de crecimiento mejores que el mercado en casi dos décadas.
 

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