CEO Outlook | KPMG | ES

Esta tercera edición del CEO Outlook se centra en cómo la disrupción se ha convertido en una realidad más para los líderes empresariales que tienen que integrar y gestionar en su día a día, una cotidianidad marcada por la elevada incertidumbre. Es muy reseñable que, incluso considerando los riesgos, 7 de cada 10 primeros ejecutivos españoles ven en la disrupción tecnológica una oportunidad para transformar su modelo de negocio, desarrollar nuevos productos y servicios o adaptar sus empresas para que sean todavía más exitosas que en el pasado.

Este informe recoge la visión, expectativas y retos de los primeros ejecutivos del mundo a uno y tres años vista en base a una encuesta realizada a más de 1.200 CEOs de 10 mercados clave entre febrero y abril de este año. El documento pone de relieve cómo la transformación se convierte en normalidad pero los CEOs dan relevancia máxima a proteger y afianzar aquellos aspectos core de la empresa. Estas son las principales conclusiones obtenidas de los 50 primeros ejecutivos españoles que participaron en la encuesta.

Confianza en tiempos de cambio

Gestionar y dirigir una empresa hoy en día consiste, más que nunca antes, en ser capaces de cuestionar las ideas establecidas y promover el cambio. Así, el 62% de los ejecutivos españoles percibe su empresa como disruptiva en su sector.

Los CEOs están abrazando el cambio ante los cambios en el statu quo geopolítico y el avance tecnológico, que se está propagando a gran velocidad en todos los sectores y economías.

Mientras que la transformación se convierte en normalidad, los CEOs dan relevancia máxima a proteger y afianzar aquellos aspectos core de la empresa sin dejar de lado la inversión en innovación. Los CEOs se están planteando nuevas formas de trabajar, mostrándose la mitad de los primeros ejecutivos españoles encuestados más abiertos a nuevas influencias y colaboraciones que nunca antes en su carrera.

62%

6 de cada 10 CEOs españoles percibe su empresa como disruptiva en su sector.

Mayor apertura del CEO

Más allá de los retos que presentan los tiempos de disrupción para las organizaciones, los CEOs se están centrando más en la adquisición de nuevas habilidades y en alcanzar un rol más activo en el cambio.

Así, los primeros ejecutivos españoles admiten estar dedicando más tiempo a desarrollar sus habilidades y cualidades personales para liderar mejor sus empresas.

54%

En España, más de la mitad (54%) ha seguido algún tipo de formación en los últimos 12 meses.

El 70% de los primeros ejecutivos encuestados ven la disrupción tecnológica como una oportunidad, más que como una amenaza para su negocio.

Malabarismos

Los CEOs son conscientes de que liderar una organización en tiempos tan complejos y emocionantes requiere más que debatir sobre nuevos modelos de negocio o innovación; saben que se necesita coraje, un liderazgo inspirador, la capacidad de proteger e incentivar, y una involucración cercana con todas las áreas de la empresa.

Por este motivo, la labor de los primeros ejecutivos de estas grandes empresas es, hasta cierto punto, un juego de malabares. La innovación es prioritaria para los primeros ejecutivos de las principales empresas españolas que buscan nuevas formas de crear valor para asegurar que sus empresas no se pierden en el cambio.

El 54% de los CEOs españoles encuestados esperan incrementar su inversión en herramientas de análisis de datos y tecnologías cognitivas en los próximos 3 años

Optimismo con cautela

Desde la publicación de la edición precedente del CEO Outlook, el mundo ha seguido ganando complejidad e imprevisibilidad en el último año hasta tal punto que la expresión anglosajona business as usual ya no aplica.

En 2017, los CEOs a escala globaldel mundo se muestran positivos ante la evolución de la economía global pero su optimismo es algo más moderado que hace un año.

El 76% de los encuestados españoles y el 67% global prevén una evolución positiva. Las expectativas de mejora a tres años para la economía global son similares a las de la media (64% en España y 65% global). No obstante, la moderación respecto al año pasado es notable pues, en 2016, 8 de cada 10 encuestados tanto en España como en el resto de países esperaba mejoría en la economía global en el trienio siguiente.

64%

Aproximadamente 2 de cada 3 CEOs españoles son optimistas ante las expectativas de crecimiento para la economía global a tres años vista, porcentaje algo más bajo que en 2016 (80%)

Poll question – share your responses

Países más optimistas respecto al crecimiento de la economía global en los próximos 3 años (2017 frente a 2016)

Las diferencias geográficas sitúan a Estados Unidos como el país más optimista. De hecho es el único cuyos CEOs mejoran en sus expectativas de crecimiento para los próximos tres años respecto a 2016. En Europa, la sensación es positiva en general aunque se modere un poco en términos interanuales mientras que es en Asia Pacífico donde se percibe una mayor contención ante la evolución del crecimiento económico –especialmente en Australia, China y Japón.

Seguridad en la empresa

A pesar de la moderación en las expectativas de crecimiento para la economía global, la encuesta concluye que los CEOs siguen confiando en la marcha de sus empresas. No obstante, mientras que 8 de cada 10 CEOs a nivel global esperan que sus empresas crezcan en el próximo trienio, son 6 de cada 10 los primeros ejecutivos españoles encuestados que comparten estas expectativas positivas.

66%

6 de cada 10 de los CEOs españoles encuestados esperan que sus empresas crezcan en el próximo trienio. La contracción del optimismo es notable respecto al año pasado.

Implicaciones geopolíticas en los impuestos

La influencia de la incertidumbre geopolítica en los sistemas tributarios es señalada por los primeros ejecutivos encuestados como uno de los impactos más destacados en el corto plazo.

Así, el 67% de los CEOs espera un incremento de los impuestos en sus países en los próximos tres años. Las cifras son, incluso, mayores si se estudia cada país de forma individual, con Reino Unido (81%), Francia (80%), China (76%), España (74%) y Alemania (74%) como los países más preocupados por esta cuestión.

74%

El 74% de los CEOs españoles esperan un incremento de los impuestos en los próximos 3 años.

El riesgo reputacional es señalado por los CEOs españoles como el factor que más puede afectar al crecimiento de su empresa en los próximos 3 años.

Incertidumbre geopolítica

Los primeros ejecutivos encuestados son conscientes de los riesgos operacionales que tendrán que afrontar en los próximos años como consecuencia de la agitada realidad política experimentada el pasado año.

La mayoría de ellos afirma haber tomado medidas para gestionar dicho riesgo. Así, 7 de cada 10 CEOs afirman estar contratando especialistas en los equipos de dirección para afrontar mejor el riesgo geopolítico. No obstante, la percepción de inestabilidad es global y el 75% de la muestra encuestada en todo el mundo asegura estar dedicando ahora mucho más tiempo a planificar posibles escenarios como consecuencia del clima geopolítico incierto.

Medidas que los CEOs están tomando para afrontar mejor el riesgo geopolítico.

70%

La mayoría de los CEOs españoles encuestados afirma estar contratando especialistas en sus equipos directivos para gestionar mejor el riesgo geopolítico.

66%

Dos de cada tres primeros ejecutivos españoles asegura estar dedicando mucho más tiempo a planificar los posibles escenarios resultantes del clima geopolítico incierto.

Nuevos riesgos

Con el incremento de la incertidumbre, las compañías han reevaluado sus riesgos. Casi 9 de cada 10 CEOs españoles (el 88% frente al 69% de media global) dicen que han invertido significativamente en buen gobierno y gestión de riesgos en los últimos 12 meses. Una las novedades más notorias de la encuesta de este año es el incremento de CEOs que citan el riesgo reputacional como una de sus grandes preocupaciones.

La ciberseguridad, sin embargo, que el pasado año ocupaba el primer lugar entre los riesgos más inquietantes, este año ocupa el quinto lugar para la media global y para los encuestados de España.

Ranking de riesgos (2017 frente a 2016)

2017 2016
1 Operacional Ciberseguridad
2 Tipo de interés Alianzas con terceros
3 Cambios en las necesidades de los consumidores Tecnología emergente
4 Riesgo de conducta (fraude) Regulación
5 Ciberseguridad Tecnología emergente

Principales prioridades estratégicas de la organizaciones en España en los próximos 3 años

Iniciativas estratégicas

Iniciativa Posición
Digitalización 1
Incrementar la velocidad de llegada al mercado 2
Ganar confianza de la opinión pública 3
Utilizar mejor los datos 4
Minimizar los riesgos de ciberseguridad 5

Prioridades relacionadas con la transformación tecnológica

Principales prioridades tecnológicas

Reto Posición
Atraer talento estratégico 1
Confiar en la calidad de los datos 2
Optimizar el uso del Data & Analytics y las tecnologías predictivas 3
Formar en nuevas competencias a los empleados 4
Integrar tecnologías cognitivas 5

Las prioridades del CEO

La tercera edición del CEO Outlook plantea numerosas cuestiones acerca del juego de malabares que han de realizar los CEOs para asegurar la resiliencia de la empresa en un mundo en constante cambio.

En esta sección, resumimos como están respondiendo los primeros ejecutivos de España y del mundo a estos retos analizando las prioridades que han expresado alrededor de siete áreas centrales del negocio. En concreto les preguntamos por su estrategia de mercado, su gestión de la innovación, la tecnología necesaria para alcanzar sus metas, su relación con los clientes o usuarios, el talento, la ciberseguridad y, finalmente, su lugar en la sociedad en sentido amplio.

Apuntalar las fortalezas

Con el fin de gestionar la incertidumbre de los próximos años, los primeros ejecutivos encuestados incrementarán el nivel de penetración en los mercados establecidos.

Prioridades de crecimiento de los CEOs españoles a tres años vista.

La transformación se normaliza

La encuesta concluye que la transformación no se ve como un plan puntual, no se entiende como una transición abrupta de una forma de empresa a otra. Al contrario, muchos CEOs la asumen como parte de la nueva normalidad en la que, de nuevo, se van priorizando las áreas de la organización que lo necesitan con más urgencia para ganar agilidad. En los próximos tres años, incrementar el nivel de penetración en los mercados existentes será prioritario para prácticamente 9 de cada 10 CEOs españoles (88%).

Innovación en la incertidumbre

Mientras la geopolítica mundial afronta nuevos factores de incertidumbre, se podría esperar que las compañías disminuyesen sus inversiones en innovación. Pero no, a nivel global la innovación destaca como la segunda prioridad estratégica para los próximos tres años. También los CEOs españoles dan alta prioridad a la innovación en su estrategia de crecimiento –incluyendo el desarrollo de nuevos productos y servicios- para crecer en los próximos a tres años. Si bien a 12 meses la mayoría mantendrá estable la inversión en innovación, a tres años la perspectiva cambia y el 52% de los CEOs españoles encuestados planea invertir con fuerza.

Principales prioridades estratégicas las organizaciones españolas en los próximos 3 años

Iniciativas estratégicas

Iniciativa Posición
Digitalización 1
Incrementar la velocidad de llegada al mercado 2
Ganar confianza de la opinión pública 3
Utilizar mejor los datos 4
Minimizar los riesgos de ciberseguridad 5

La opinión del CEO ante la revolución cognitiva

Los CEOs españoles no prevén que las tecnologías cognitivas impacten negativamente en sus niveles de contratación. De hecho, la mayoría espera que estas tecnologías requieran incrementar su contratación de mandos intermedios, personal de producción o servicio, investigación y desarrollo atención al cliente, RRHH, área financiera y tecnologías de la información.

Incremento previsto del número de profesionales en las siguientes funciones como consecuencia de las tecnologías cognitivas:

El 56% de los primeros ejecutivos españoles encuestados admiten no estar seguros de poseer las habilidades y los procesos de innovación necesarios para afrontar la rápida disrupción.

Gestión del impacto del cambio

Un cambio profundo no está exento de riesgos, especialmente cuando la mayoría de los competidores también pretende que su estrategia sea la que transforme el mercado. No obstante, para el 40% de los CEOs españoles, el cambio promovido por los competidores ya establecidos en el mercado es el factor que más puede acarrear la transformación de la propia empresa.

6 de cada 10 de los CEOs españoles a los que hemos consultado afirman que su empresa está posicionándose activamente como agente disruptivo en su sector más que como actor pasivo. Impulsar la transformación es una prioridad relativamente nueva en las agendas de los CEOs españoles, pero eso no implica necesariamente un problema. Ahora mismo, 7 de cada 10 (el 65% en la media global) encuestados españoles considera que la disrupción tecnológica es una oportunidad y no una amenaza para su organización.

No obstante, los CEOs son conscientes de que pueden innovar de forma más eficiente. De hecho, el 56% de los primeros ejecutivos encuestados admiten no estar seguros de poseer las habilidades y los procesos de innovación necesarios para afrontar la rápida disrupción.

56%

Porcentaje de CEOs españoles que no creen contar con las habilidades y procesos necesarios para afrontar la rápida disrupción.

40%

Porcentaje de CEOs españoles preocupados por la disrupción provocada por nuevos competidores en los modelos de negocio.

Tecnología

Liderar un mercado como el actual requiere como requisito imprescindible comprender el potencial de las tecnologías emergentes.

Aumenta la confianza del CEO en la tecnología

Los CEOs españoles, en consonancia con la media global, están cada vez más cómodos con su nivel de entendimiento del entorno tecnológico. Mientras que en 2016, el 42% veía margen de mejora en cuanto a la utilización de las tecnologías más recientes, este año solo el 28% ha expresado esta preocupación. También desciende la inquietud ante la integración de la inteligencia artificial y los procesos cognitivos con otros procesos ya automatizados.

28%

Porcentaje de CEOs españoles que admite estar preocupado por el margen de mejora en cuanto a la utilización de las tecnologías más recientes

En cualquier caso, el 42% ve margen de mejora en cuanto a la utilización de las tecnologías más recientes y el 38% no cree que esté aprovechando los medios digitales para conectar con sus consumidores y usuarios de la manera más eficaz.

38%

Porcentaje de primeros ejecutivos españoles que no creen estar utilizando los medios digitales para conectar con sus consumidores y usuarios de la manera más eficaz

Talento y capacidades

A pesar de la clara evolución, los desafíos que presenta la tecnología son grandes. Entre los más relevantes, los primeros ejecutivos españoles ubican la disponibilidad de profesionales con la cualificación necesaria en su doble vertiente: tanto la atracción de talento como la formación en nuevas habilidades. A continuación, la optimización del uso del Data & Analytics y las tecnologías predictivas y la integración de tecnologías cognitivas.

Prioridades relacionadas con la transformación tecnológica

Principales retos tecnológicos

Reto Posición
Atraer talento estratégico 1
Confiar en la calidad de los datos 2
Optimizar el uso del Data & Analytics y las tecnologías predictivas 3
Formar en nuevas competencias a los empleados 4
Integrar tecnologías cognitivas 5

Más de la mitad (52%) de los primeros ejecutivos españoles reconocen sentir una gran responsabilidad en la protección de los intereses de sus consumidores, cifra que se eleva a 7 de cada 10 CEOs a nivel global.

Los consumidores y el mercado: el equilibrio entre la intuición y las cifras

Los CEOs no solo quieren incrementar la penetración de sus compañías en sus principales mercados, también quieren provocar una disrupción. Conseguirlo depende en gran medida de su capacidad para controlar sus relaciones con el mercado, comprender qué quieren sus consumidores y, al mismo tiempo, proteger su marca.

La capacidad de saber qué valoran los consumidores es determinante para mejorar su experiencia con los productos y servicios de las compañías y es clave para proteger la reputación de la marca en un contexto de riesgo elevado.

52%

Porcentaje de los primeros ejecutivos españoles que reconocen sentir una gran responsabilidad en la protección de los intereses de los consumidores

Al preguntar a los primeros directivos españoles por los principales retos en sus relaciones con clientes, un 22% cita la dificultad de mantener y hacer crecer su base de clientes, el 18% llegar a los segmentos demográficos con mayor potencial de crecimiento en los mercados de origen y un 16% llegar a los millenials que quieren actuar con las marcas de maneras diferentes.

52%

Más de la mitad de los CEOs españoles no vinculan los incentivos a la alta dirección con las métricas de satisfacción de clientes

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La atracción de talento estratégico y la formación de los empleados en nuevas competencias destacan entre las prioridades relacionadas con la transformación para los CEOs españoles

El valor de los datos

Algunas compañías ya están realizando importantes avances en la generación de valor añadido de los datos, especialmente en el soporte de la actividad de investigación y desarrollo (I+D).

78%

78% de los CEOs españoles encuestados dicen haber realizado una elevada inversión en Data Analytics en el último año.

Sin embargo, parece claro que, sin una gran confianza en los datos, muchos CEOs tendrán complicado proporcionar productos y servicios innovadores que realmente cambien las reglas del juego.

46%

Porcentaje de los primeros ejecutivos españoles encuestados que afirman estar preocupados por la calidad de los datos en la que basan sus decisiones.

IT, I+D y Recursos Humanos: áreas principales en las que los primeros ejecutivos españoles esperan incrementar su plantilla como consecuencia de las tecnologías cognitivas.

Apuesta por el talento

La atracción de talento estratégico destaca entre los objetivos de los primeros ejecutivos españoles encuestados.

Estabilización de la contratación

Tras los años de crisis, marcados por la reducción del nivel de contratación, y en muchos casos por la reducción de plantillas, la situación se ha estabilizado. La tasa de paro ha pasado de superar el 24% en el primer trimestre de 2012 a estabilizarse en torno al 18% en este año. Las perspectivas siguen siendo buenas.

60%

Porcentaje de CEOs españoles que prevén un aumento en sus plantillas de hasta el 5% en los próximos tres años.

El 65% de los principales directivos prevén que su plantilla se mantenga en los próximos 12 meses, mientras que el 36% pronostica un incremento del número de empleados. A su vez, 8 de cada 10 prevén un incremento de plantilla en los próximos tres años, mientras que un 16% estima que se mantendrá igual. Además, un 65% de los encuestados afirma que destinará un elevado nivel inversión a la atracción de talento que el principal reto de los CEOs en contexto de transformación tecnológica: atraer talento y formar a las plantillas actuales.

64%

Porcentaje de primeros ejecutivos españoles que pretenden destinar un elevado nivel de inversión a la contratación en los próximos 3 años.

Ciberseguridad

La ciberseguridad ha pasado de ser señalada como la principal amenaza para los CEOs encuestados el pasado año hasta la quinta posición entre los encuestados este año, un cuarto (22% en España) aún considera este asunto como el riesgo más significativo de su agenda.

El porcentaje de CEOs a escala global que admiten estar totalmente preparados para responder ante esta amenaza ha aumentado hasta el 42% respecto al 25% que así lo consideraba el pasado año. No obstante, esta mejora no se ha sentido de igual forma en España, donde los que creen estar totalmente preparados representan aún un 22% (20% en 2016). De la misma forma, más de la mitad (57% a nivel global y 78% en España) dicen que sus empresas solo están parcialmente cubiertas ante este reto.

78%

Porcentaje de CEOs españoles que admiten no estar totalmente preparados para responder ante una ciberamenaza

A pesar de que los primeros ejecutivos piensan que están realizando progresos en esta materia, la necesidad por aumentar la vigilancia es aún alta. En este sentido, la exigencia por mantener un rol más activo por parte de los CEOs en materias de ciberseguridad crece. Así, 7 de cada 10 CEOs a nivel mundial se sienten cómodos con la idea de que mitigar una posible ciberamenaza forme parte de sus responsabilidades. Cifra que, en el caso de España, es de poco más de la mitad (54%) de los primeros ejecutivos encuestados.

54%

Porcentaje de los primeros ejecutivos españoles encuestados afirman sentirse cómodos con la idea de que mitigar un posible ciberataque forme parte de sus responsabilidades.

En cualquier caso, casi 7 de cada 10 primeros ejecutivos de las empresas españolas (68%) encuentran la inversión en ciberseguridad como un flujo de ingresos y una oportunidad para la innovación en vez de contabilizarlo como un coste general.

68% de los primeros ejecutivos españoles consideran la inversión en ciberseguridad como un flujo de ingresos y una oportunidad para la innovación en vez de contabilizarlo como un coste general.

Preparación ante una ciberamenaza

Dependiendo del sector, los cibercriminales pueden causar diferentes daños. Mientras que el sistema sanitario podría verse afectado por la cantidad de información sensible que maneja, el de la automoción podría sufrir ataques hacia los coches automáticos o las infraestructuras por sus sistemas de control digitales, pudiendo acarrear perjuicio físico sobre la población.

Sectores que se consideran totalmente preparados ante un ciberataque

“Infraestructuras, automoción y consumo destacan como los sectores que más preparados se sienten ante un posible ciberataque.

Confianza en el largo plazo

Desde el inicio de la crisis financiera internacional, la opinión pública hacia las grandes compañías ha sido especialmente crítica. En este sentido, la mayoría de los CEOs considera que este sentimiento no cambiará en el corto plazo. Así, solo 3 de cada 10 de los encuestados (35% a nivel global y 30% en España) espera una mejora en la confianza de los ciudadanos hacia las empresas en los próximos tres años.

La importancia de la marca y la reputación en el éxito de las empresas continúa creciendo y 6 de cada 10 CEOs (61% a nivel global y 64% en España) consideran el incremento de la confianza entre sus principales stakeholders y consumidores como una de las tres principales prioridades dentro de su organización.

66%

El 66% de los CEOs encuestados españoles da ahora mayor importancia a a la confianza, los valores y la cultura corporativa con el objetivo de afianzar su desempeño futuro.

Casi 7 de cada 10 (68%) de los primeros ejecutivos de las empresas españolas encuentran la inversión en ciberseguridad como un flujo de ingresos y una oportunidad para la innovación en vez de contabilizarlo como un coste general.

Confianza y cultura corporativa

Mejorar la percepción que la ciudadanía tiene de las compañías es una tarea que los principales líderes de las organizaciones no esperan conseguir en el corto plazo. Así lo reflejan alrededor de 3 de cada 4 CEOs encuestados españoles que piensa que convertirse en empresas socialmente responsables es incompatible con los objetivos marcados a corto plazo.

66%

Porcentaje de los primeros ejecutivos españoles encuestados que afirman estar dando más importancia a la confianza, los valores y la cultura corporativa con el fin de afianzar su desempeño futuro.

De hecho, casi 7 de cada 10 primeros ejecutivos afirman estar poniendo más importancia en la confianza, los valores y la cultura corporativa con el objetivo de afianzar su desempeño futuro. Aunque un poco por debajo, el 66% de los CEOs españoles también consideran crucial esta cuestión.

74%

Porcentaje de los CEOs encuestados españoles que opinan que ser empresas más responsables socialmente no es compatible con los objetivos establecidos a corto plazo. .

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Sobre el Global CEO Outlook 2017

Este informe se basa en una encuesta realizada a 1.261 Chief Executive Officers (CEOs) de Australia, China, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, España, Reino Unido y Estados Unidos entre el 21 de febrero y el 11 de abril de 2017. En España han participado 50 primeros ejecutivos. Los CEOs encuestados pertenecen a 11 sectores clave entre los que se encuentran el de la banca, infraestructuras, distribución y consumo, energía, tecnología, industria, automoción, life sciencies, gestión de activos, seguros y telecomunicaciones.

La edición global original está disponible en kpmg.com/CEOoutlook.

Country reports

The 2017 Global CEO Outlook is based on a survey of 1,261 Chief Executive Officers (CEOs) from Australia, China, France, Germany, India, Italy, Japan, Spain, the UK and the US. These CEOs operate in 11 key industries including automotive, banking, infrastructure, insurance, investment management, life sciences, manufacturing, retail/consumer markets, technology, and energy/utilities and telecom. Three hundred and twelve CEOs came from companies with revenues between US$500 million and US$999 million, 527 from companies with revenues from US$1 billion to US$9.9 billion, and 422 from companies with revenues of US$10 billion or more. Of the respondents, 1,105 CEOs came from public companies and 156 from private companies. The findings from CEOs in 42 additional regions and countries can be found in the Appendix section of this report. The survey was conducted between 21 February and 11 April 2017.

Figures may not add up to 100 percent due to rounding.

José Antonio Álvarez

CEO
Santander Group

Banco Santander is the largest bank in the Eurozone by market capitalization (€85 billion, as of 19 May 2017). Geographic diversification in Europe and the Americas balances the profits of this retail and commercial bank between emerging and developed economies. Its strategic focus on organic growth through earning customer loyalty has pushed it to leading positions in customer satisfaction in nearly all of its markets while boosting fee income.

The company’s CEO since January 2015, José Antonio Álvarez has been tasked with continuing that growth agenda in an increasingly competitive and disrupted marketplace. Key to the company’s strategy is the notion of earning customers’ loyalty so that they see Santander as their primary banking institution. “Our performance shows that our strategy is working,” says Álvarez. “In the last 12 months, the number of ‘loyal’ customers increased by 1.5 million to 15.5 million.” And while these numbers have catapulted the bank to the top of the heap in customer satisfaction rankings in most of its core markets, Álvarez says he still sees plenty of upside for his organization. “In total, we serve 128 million customers worldwide,” he says. “This means we still have huge potential for increasing the number of loyal customers, even within our existing customer base.”

Asked about the company’s most pressing investment priorities these days, Álvarez was quick to cite the bank’s technology spend, which is currently €1.9 billion per year – an investment he says that is focused primarily on helping the company to better serve its customers via digital channels. “We’re looking at how new technologies can allow us to have more commonality across the group on the operational side and pushing in that direction,” he says.

On the risk management side, Álvarez noted that, as is the case with all banks, Santander’s performance is linked closely to the economies of the countries in which it operates. “That is why our unique business model is so important, as we have a balanced presence across both mature and developing markets. This means our fortunes are not tied to a single economy,” he says.

Like many of its peers in the financial services space, Santander is starting to study and implement a number of emerging technologies, including artificial intelligence (AI). He says AI, in particular, has the potential to reduce processing times for products such as mortgages, which have historically required significant back- and middle-office processing. Álvarez also says that it’s vital in a commoditized business, such as banking, to keep a close eye on costs. “Our efficiency is one of our main advantages,” he says. “The efficiency ratio of our peer group is in the 60s. At 46 percent, our ratio is top-three among our peers. Maintaining this advantage is critical.”

In an age of increased automation in financial services, Álvarez says that success requires CEOs, “…who are capable of bridging the gap between the digital world, which is shaping the future, and the knowledge and expertise of a conventional, trusted institution that’s been in business for 160 years,” he says. “We need to be able to strike a balance between those two worlds.”

When asked which personal attributes have become more important in his work as CEO, Álvarez referred to his belief in ‘straight talk’: “I was known for not beating around the bush,” he says. “In my conversations with our teams, speaking clearly and the ability to listen show up again and again as a valuable attribute.”

Guenter Butschek

CEO and Managing Director
Tata Motors Limited

Part of the Tata group, Tata Motors Limited (TML) has established itself as a leading global automobile manufacturer, with a portfolio that includes cars, utility vehicles, a full range of trucks (0.5-49 ton GVW), buses and defense vehicles. To date, the company has sold more than nine million vehicles in more than 50 countries and employs a workforce of 45,000. One of the things the company remains focused on–says CEO and Managing Director Guenter Butschek–is research and development around new powertrain solutions, which includes a portfolio of green drivetrain and alternative fuel solutions, enhancing safety by providing suitable ”Advanced Driver Assistant Systems” for the Indian market environment. On the product portfolio side, Butschek says the company is making strategic investments that will allow it to produce its passenger vehicles on its Advanced Modular Platform, a move that will help TML to create significant economies of scale. The same concept will be applied for a larger passenger vehicle product family and the entire commercial vehicle portfolio.

He says the company is also investing heavily in technology as it explores new opportunities to bring TML into the digital age. “Tata Motors has developed a well-defined technology roadmap for the future, which is well-integrated into our product strategy,” says Butschek. He also specifically mentions the increasingly important role of artificial intelligence, which he refers to as “…a business imperative to manage the new complexity of data with predictability, reliability and speed.”

TML is already working on a number of virtual reality applications, including a strategic partnership with Microsoft, which will help it unveil a number of ‘out-of-the-box’ concepts for its customers. He points to examples such as ‘gaming zones’ (using FORZA and HoloLens, etc.) and an exciting ‘Virtual Showroom’ jointly developed with Tata Elxsi, a leading provider of design and technology services. “And in the back-end operations, we are working on concepts like Industry 4.0, data analytics and the Internet of Things to name a few,” Butschek says. “It’s redefining the way we currently operate and take decisions.”

At the same time, however, TML is also prioritizing the importance of customer relationships in an increasingly competitive marketplace. “Under the organization’s strategic game plan, we have redefined ‘customer centricity’ as one of our six pillars,” he says. Dedicated project teams are working to achieve higher levels of customer satisfaction by building customer insights into key processes. Butschek also says that he held group discussions and roundtables with dealers in the fall of 2016 to establish processes for capturing the customers’ insights, which were then fed into process optimization and the product development cycle, with progress regularly monitored by the top leadership team.

When asked whether he's learning new skills in his role as CEO, Butschek was decisive in his response. “Without the appetite to learn while you grow, you will miss the opportunity to shape the future,” he says. “As individuals, we just get blocked in our routine tasks. I am particular about my own development and, therefore, keep my eyes open to the world. Devoting time for ‘hands on experiences’ at innovation hubs across the globe, like Silicon Valley, or the budding start-ups in Bangalore are some of my personal priorities.”

Safra Catz

CEO
Oracle

For the better part of the last decade, Oracle has been working diligently to get a head start on the competition, rewriting all of its products for the cloud. Oracle has boosted its R&D spending significantly, invested in a massive infrastructure platform for its cloud solutions and is now actively, and very successfully, selling those solutions to businesses of all sizes.

The company has undergone a period of incredible transformation. Oracle changed not only the products it was selling, but also the manner in which those products are implemented, as well as the associated sales processes and back-office processes. “At Oracle, the transformation never ends,” says Safra Catz, CEO who credits Oracle founder and Chairman Larry Ellison as being the visionary behind the company’s most recent metamorphosis. “You’ve just got to constantly improve.”

On the topic of transformation, Catz remarks that it’s important to pay attention to the ‘people’ aspect of change management. “A lot of this is really not about technology. It’s about sociology,” she says. “People hate change. And the reason they hate change is they’re actually afraid you don’t know what you’re doing. You have to build trust into the transformation. You have to show some immediate thinking and some quick results. You have to build momentum.”

When it comes to measuring success at Oracle, Catz says the most effective bellwether is the company’s customers. “It is always about the customer,” she says. “I know that’s really a cliché. But if they’re successful, we’re successful. You have to understand, especially with a product like ours that you can’t physically see, that the only way to measure the success of our company is by understanding the success of our customers.”

As a result of its migration to the cloud, Oracle is now positioned to market to a much larger base of small business. In the old days, if a company wanted to use an Oracle database, it would need to have a database administrator. Today, that’s not the case. “Part of moving to the cloud means we can serve much smaller companies,” says Catz. “Our move down-market is only possible because we’re now able to run all these solutions for these business owners. All they need to do is use a smartphone or a browser.”

At a very disruptive time in the market, Catz says leaders need to make sure they’re focusing on the right areas. “You should focus on the pain points,” she says. “Where are things going wrong? Talk to your customers. They’re the best canary (in the mine) to tell you there’s a problem.”

Reflecting on the company’s continuing journey, Catz says that ultimately, winning means making Oracle’s customers outrageously successful for the long term. “We’re owners. We’re not renters. We’re not patching up walls. We’re building a whole, new, steel foundation here.

Aliko Dangote

President and CEO
Dangote Industries

Dangote Industries, one of the leading diversified business conglomerates in Africa, generates revenues in excess of US$3 billion and employs more than 26,000 people, with business interests as diverse as cement, sugar, pasta, natural gas, and telecommunications.

The company’s various businesses are growing at paces that would make most CEOs envious and Dangote is focused on aggressive growth. “I think really, the future is looking very, very bright,” says Aliko Dangote, the company’s CEO.

When it comes to entering a new geography or a new business line, Dangote has a very specific point of view. Rather than entering a new market via acquisition, he says the company is intent on building the business from scratch and then, in his words, “start competing with a lot of people”. It’s an approach that continues to generate wins for the organization. “Areas where some of our competitors [have] been there for 50 years before us,” Dangote says. “We’ve gone there, we’ve struggled with them. We’ve taken more market share … with no advertisements, nothing.”

Another key element behind the group’s impressive growth is a relentless focus on quality. “What we’re doing is making sure the quality is unquestionable,” he says, adding that when you’re providing the highest quality product in the market, you’re able to attach a very good price to that product.

When the company entered the cement business, for example, Dangote realized the burning question was whether they’d be able to produce cement that rivalled the quality of the established and only other cement producer operating in Nigeria at the time. “We concentrated on quality. We knew customers would not trust our brand because they’d been used to one brand for over 50 years. That’s how we came out to have the best quality ever.”

Dangote is also a big believer in leading by example. He rises before 5:30am every day and after prayers and running 10 km, is at the office by 8:30am, putting in 18-hour days on a regular basis. “I don’t really take my job as something I have to do. It is my hobby,” he says. “Twenty-four hours in a day really is not enough.”

On the topic of leadership, there’s another important element that Dangote thinks is necessary for any company to be successful. “The main thing for any CEO to do is to make sure there’s ownership. Some of our competitors are not doing well because there’s nothing like ownership in their businesses,” he says. “What we try to train our people is that they must be committed and they must have ownership of the business. Don’t take it as something that you’re doing just to earn a salary. I think that kind of outlook can bring a major change in any business that you operate.”

Piyush Gupta

CEO
DBS Group

With more than 280 branches across 18 markets, DBS is one of Asia’s leading financial services groups. And since being appointed to the position of CEO in 2009, Piyush Gupta has been focused on mobilizing DBS’ 20,000 employees to build the Asian bank of choice in a period of significant disruption and transformation.

When asked about DBS' business strategy, Gupta says it’s business-as-usual. “Our strategy doesn’t really change from a year-to-year basis,” he says. “Depending on where you are in the cycle, you either press the foot on the accelerator or not. We’re a little more bullish on countries like India, Indonesia, but that’s just tactical and timing. The basis of our strategy, which is to manage our mature markets for performance…that’s pretty much on track.”

Under Gupta’s leadership, DBS is reimagining its approach to customer experience and continues to transform itself to better compete in an increasingly digital economy. “If you look at our industry, it hasn’t been disrupted even remotely as much as industries like the telcos, or music, or books or retail have been,” he says. “And that is surprising, given that we are really a very digitizable industry. We don’t actually manufacture anything at all. I think we are right at the start of what is going to be quite a dramatic transformation in our industry.”

While the journey toward digitization necessarily brings challenges, Gupta observes that there are also a number of compelling opportunities. “In the big markets, where we are a challenger, we would not have been able to contemplate that with the brick and mortar model,” he says. “Creating a distribution network of branches is just extraordinarily expensive in today’s day and age. The digital opportunity allows us to reimagine how we can access these populations in these markets at a very different cost point.”

Gupta is a big proponent of emerging technologies and speaks enthusiastically about the growing roles that technologies such as artificial intelligence (AI) will play at DBS. Looking ahead, he sees a day when big data and AI will help provide more contextual banking solutions to customers via their smartphones. “I sometimes say my vision is to make DBS invisible,” he says. “What that means is that we should be able to hide the banking services in something else the customer really wants to do with their life and it should be just completely seamless. AI and the contextual use of big data really powers that extremely well.”

On the human capital side, Gupta echoes the sentiments of a number of CEOs with whom we spoke, reiterating the importance of change management during organizational transformation. “We’ve been able to get to a stage where large numbers of people in all our countries are confident enough to go try,” he says. “Fail fast, fail quickly, all the usual mantras of start-ups. We’ve been adopting those.”

When asked about his biggest concerns as a CEO, Gupta is quick to bring up transformation once again. “Our industry is going to be totally transformed and if you don’t transform yourself, you are going to be dead in 5 or 10 years.”

Nicholas Moore

CEO
Macquarie Group

Headquartered in Sydney, Macquarie is a global diversified financial services group with over 13,500 employees and total assets of AU$182.9 billion. Founded in 1969, the company has a 48-year track record of unbroken profitability. Nicholas Moore, Macquarie’s CEO, says the company is well positioned to capitalize on a number of trends, including demographic shifts and an increased move toward digitization in the financial services industry.

While Moore acknowledges there will continue to be short-term fluctuations in the global economy, he is bullish over the long term. “We remain confident about [the global economy’s] long-term resilience and our ability to help clients capitalize on the opportunities this presents,” he said. “A key theme is the ongoing demographic shift in developed and developing markets. The resulting increase in urbanization requires investment in infrastructure, energy and technology. The aging population has also resulted in greater wealth accumulation, driving innovation in investment products. Macquarie is well placed to benefit from these long-term investment themes.”

The company’s growth strategy is driven, as Moore describes it, “from the bottom up”, with its business groups sourcing opportunities in the markets in which they operate. “This approach since inception has enabled us to build a strongly diversified business,” he says.

On the risk management front, Moore says, “Risks that have grown in profile in recent times are regulatory and compliance risk, conduct risk and cyber risk,” he says. “Geopolitical uncertainty is not a new phenomenon and we weigh it as we do all risks.” At the same time, Moore is quick to point out that uncertainty can also create business opportunities as the company looks for new markets in which to operate and for new products to offer its customers.

When it comes to technology, Moore says Macquarie continues to actively embrace emerging technologies and apply them to its businesses. “We’ve already embedded machine learning and artificial intelligence in a range of products, such as the Owners Advisory robo-advice platform and the natural language search in our transaction banking products,” he says. And as is the case with virtually all companies surveyed for this year’s report, Moore said Macquarie is constantly assessing emerging cyber threats and that it continues to improve its security at all levels.

With respect to its customer strategy, Moore points out that the company’s businesses are fundamentally client-based. “Our people are responsible for building client relationships and are accountable for the outcomes of the initiatives executed on their clients’ behalf. And our commitment to our clients’ long-term growth ambitions includes a willingness to deploy our balance sheet to invest alongside our clients.”

Brian Porter

President and CEO
Scotiabank

With 23 million customers and operations in 48 countries, 88,000 employees and assets of $896 billion, Scotiabank positions itself as Canada’s international bank.

Brian Porter joined Scotiabank in 1981, working in a variety of increasingly challenging roles and departments before being named the bank’s CEO in 2013.

When asked about some of the broader trends he sees in the markets in which the bank operates, and where he sees opportunities for future business, Porter was quick to answer. “Every country I’m in, a lot of governments are focused on infrastructure… whether it’s ports, toll roads, hospitals,” he says. “Different countries are looking at this in different ways, but infrastructure would be something that’s on the radar in all our countries.”

The other trend he points to is one noted by virtually every other CEO we spoke with: technology. “I describe ourselves as a technology company that happens to be in the financial services business,” he says. Porter observes that customers’ preferences are changing and that the bank’s job is to learn what customers want in order to become more relevant to them. “We’re spending a lot of time and focus on enhancing the customer experience, making it easier for them to do business with us, reducing friction times, getting rid of clunky processes in the mid-office or back-office,” he says. “So we spend a lot of our time talking to customers, understanding what their expectations are.”

To fuel its digital ambitions, Porter says the bank is increasing its technology spend by double-digits each year. “Given the degree of change in our business, and the complexity of the platform, we’ve got to be very cognizant of the changes in technology and how they impact our business and so we will spend $2.6 billion on technology this year.”

On the risk side, Porter also echoed the sentiments of the vast majority of CEOs with whom we spoke when he cited cybersecurity as being among the bank’s chief areas of focus. “Protecting the perimeter of the bank and our clients’ information is critical to the trust relationship we have with our clients,” he says. “We don’t take anything for granted in terms of cyber.”

Another area of focus for the bank? The geopolitical environment. “Given how we operate, geopolitical risks are more prevalent today than I’ve seen them for some period of time,” he says. “We’ve operated outside of Canada for more than 100 years, so geopolitical risks are a real concern.”

When it comes to leading successfully, Porter says there’s no substitute for curiosity. “These are complicated, changing businesses. And that’s where curiosity is important. You have to want to understand how technology is impacting our business and changing our customers’ attitudes.”

Mark Wilson

Group CEO
Aviva PLC

Headquartered in London and with 33 million customers, Aviva is the UK’s largest composite insurer operating in 16 markets, including Europe, Asia and Canada. Mark Wilson has been Group CEO since 2013 and has made a number of bold calls to help bring the company into the digital age and, in the midst of industry-wide disruption, position it for success over the long term.

When queried on the company’s evolution over the past 4 years, Wilson affectionately refers to Aviva as a ‘self-help story.’ “We spent 4 years fixing the balance sheet and fixing the company and we now have excess capital and cash,” he says. “We’ve fixed the stuff that most others haven’t. And we’re now at a stage where we can just run the business and be the best in the business. That’s what we’re doing and that’s why you’re seeing the growth. But it took us 4 years to get there.”

While the company’s fundamentals are now on solid footing, Wilson says he still grapples with the same external factors that worry many other CEOs. “There are only two things that keep me awake at night,” he says. “One is cybercrime, because you can never fully protect yourself. And secondly, geopolitical issues.”

On the threat of cybercrime, Wilson says that as recently as a few years ago, many CEOs were in a state of “blissful, naïve ignorance”. “The problem is that it doesn’t matter how much money you spend or how good you are, you are never safe. It’s always going to be a red, flashing light.”

Wilson is well known for his ambition to make Aviva a digital-first insurer. The company is well on its way but, as he notes, there are some major hurdles in transforming a longstanding, traditional insurer into a digital, agile entity. “There are a few big challenges and one of them is just cultural,” he says. In his first year, he estimates the company spent £70 to £80 million on its digital transformation and achieved “precisely nothing”. It wasn’t until he served as a judge at a London hackathon that he realized the root of the challenge was cultural in nature. Shortly after that, the company set up a ‘digital garage’ in London’s East End and, as Wilson says, put in place a few initiatives that were not popular with everyone. “It caused a lot of internal strife at the time but it is now looked on as an iconic moment,” he says.

At the launch speech at the digital garage, Wilson told employees their challenge was to compete with and cannibalize the rest of the business. “Everyone hated that,” he says. The second thing he said was that this was the way forward and that if anyone in the ‘traditional’ business resisted or got in the way, they would be gone. “I fired two senior people the next week,” he says.

Now, Wilson says he receives resumes each week from digital professionals from all sorts of industries. “Our head designer was the lead designer of Call of Duty®,” he says. “The customer experience guy was the customer experience guy at BA. It’s just changed the total dynamic.”

Tatsuo Yasunaga

President and CEO
Mitsui & Co.

One of the largest general trading companies in Japan, Mitsui & Co. has offices in 66 countries/regions and focuses its operations in areas including energy, metals, chemicals, machinery and infrastructure, lifestyle products, information technology and more. The company, which has revenues of US$43 billion, attributes much of its success to its ability to adapt its business model to meet the needs of changing times.

When queried about the company’s current growth strategy, President and CEO Tatsuo Yasunaga comments that, “we live in an unpredictable, disruptive era, but I believe that even when adapting to rapid change, we have to incorporate our prime strengths, a long-term management perspective and robust corporate governance to drive sustainable growth.” As the company pursues that growth, Yasunaga says it will be incumbent upon him to continue to support and motivate Mitsui’s employees. “One of my key roles is to support a corporate culture that combines open-mindedness to new ideas with a thorough and disciplined work ethic in the true spirit of ‘challenge and innovation’.

He says the company’s strategy is to strengthen its core businesses as a foundation upon which to establish new businesses in sectors that have promising growth potential. And because Mitsui aspires to generate sustainable growth, he says the company takes a “long-term management perspective” from the earliest stages of its planning.

Technological innovation is at the forefront of the company’s long-term growth strategy and Yasunaga is enthusiastic about embracing the capabilities of digital technology to enhance its overall value proposition and levels of operational efficiency. “We live in an age of immense technological disruption with incredible opportunities for innovation. Digital technology is enabling our people to play a central role in transforming industry and services,” he says. “From the front line of our business operations, we can use information digitalization to drive value creation in partnership with our customers, anywhere in the world.”

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