Ante la rápida disrupción del sector y con una cartera compleja de unidades de negocio de rendimiento insuficiente que reflejaba la industria petrolera de décadas pasadas, una refinería de petróleo asiática buscaba desarrollar una estrategia para recuperar la rentabilidad en un plazo de tres años.
Global Strategy Group de KPMG identificó qué partes de la cartera debían crecer mediante inversiones, cuáles había que abandonar y cómo alinear los modelos de negocio y operativo en toda la cartera para materializar más sinergias, y el resultado fue una transformación del negocio y su recuperación.

Los profesionales del Global Strategy Group comenzaron trabajando estrechamente con el cliente para comprender su ambición financiera y su apetito de riesgo. Al cuestionar al equipo directivo del cliente por su definición de unidades de negocio como básicas o “intocables”, el equipo del encargo los ayudó a aumentar sus expectativas de lo que era posible.
La claridad de la ambición financiera permitió al Global Strategy Group analizar de forma holística las 9 Palancas de Valor para comprender la cartera de negocios del cliente y la alineación de cada unidad con esa ambición. Paso a paso, el equipo de Global Strategy Group elaboró una estrategia clara de cartera, que incluía qué áreas había que añadir, cuáles había que abandonar, cuáles debían defenderse o crecer, en función de su atractivo independiente y sus sinergias. Algunas sinergias eran obvias, pero otras no tanto, entre ellas menos tesorería así como menos negocio cíclico adyacente cíclico.

Al definir el estado futuro, el Global Strategy Group identificó las interdependencias, se centró en una lista preseleccionada de iniciativas significativas y definió una función adecuada del centro que respaldaría tanto la transición de la cartera impulsada por fusiones y adquisiciones, como la gestión a más largo plazo del estado futuro. Se contrató a especialistas de KPMG de las áreas de Deal Advisory (asesoramiento sobre operaciones) y Tax (servicios fiscales) para ayudar a materializar las desinversiones y adquisiciones clave, y mejorar la estructura de la sociedad de cartera para cambiar su posicionamiento. La organización no sólo había cambiado su enfoque sectorial hacia servicios emergentes y de márgenes más elevados en torno a sus competencias básicas tradicionales, sino que, desde la perspectiva geográfica, había logrado una exposición más equilibrada a las economías en desarrollo y ya desarrolladas, y accesos de comercio clave del sector energético.

Al llevarlo a cabo, el cliente se había transformado desde el punto de vista financiero. Había cambiado los lugares donde operaba y la forma en que operaba, a la vez que se había mantenido fiel a su patrimonio heredado del sector del petróleo. La transformación bien meditada y ejecutada en toda la empresa había cambiado su rumbo desde la posible quiebra hasta ser un ejemplo de rentabilidad y éxito en el sector.