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Kontrahenten- und Liquiditätsrisiken im Treasury

Kontrahenten- und Liquiditätsrisiken im Treasury

Zwei Seiten derselben Medaille

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Bei der Steuerung der Marktpreisrisiken von Währungen, Zinsen und Rohstoffen mit derivativen Finanzinstrumenten treten unvermeidbar auch Kontrahenten- und Liquiditätsrisiken auf. Die strategische und operative Steuerung dieser Gesamtrisikoposition bringt neue Herausforderungen und Lösungsansätze für das Treasury der Zukunft mit sich.

Steuerung von Marktpreisrisiken als Quelle für Kontrahenten- und Liquiditätsrisiken

Für die meisten Treasuries in internationalen Großkonzernen wie im Mittelstand ist die Steuerung von Marktpreisrisiken aus Zins- Währungs- und Rohstoffmärkten ein wesentliches Aufgabengebiet. Die Durchführung der Absicherung dieser Risiken erfolgt typischerweise durch den Einsatz von derivativen Finanzinstrumenten, wie zum Beispiel (Zins-) Währungsswaps, FX-Optionen, Commodity-Futures, etc. Diese tragen im Zeitablauf eine Folgebewertung mit positiven und negativen Marktwerten.

Je nach Ausgestaltung der Vertragswerke sind damit entweder wie bei Futures und mit im Fall von CSAs mit Cash besicherten Verträgen Liquiditätsrisiken sowie bei unbesicherten Verträgen Kontrahentenrisiken verbunden.

Quelle: KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Wie das Schaubild zeigt, hängen das Kreditrisiko gegenüber Gegenparteien, die Risiken aus Änderungen von Marktpreisen und Wechselkursen sowie das Liquiditätsrisiko aus Margenvereinbarungen oder anderen Sicherheitsanforderungen direkt zusammen. Soll also wie bei den meisten Unternehmen üblich das Marktpreisrisiko über Derivate gesteuert werden, sind damit unweigerlich Kontrahentenrisiken und/oder Liquiditätsrisken verbunden. Daher muss das konzernweite Risikomanagement diese Risiken in einem integrierten Ansatz ausgleichen und steuern. In Anbetracht begrenzter Ressourcen zur Abdeckung dieser Risiken (zum Beispiel Ausmaß der Risikotragfähigkeit, Verfügbarkeit von Liquidität) muss eine Managemententscheidung getroffen werden, welches Gesamtrisiko für das Unternehmen akzeptabel ist, wie die Aufteilung des Risikokapitals auf die einzelnen Risikoarten geschehen soll und welche Risikostrategie hinsichtlich der einzelnen Risikoarten angewendet werden soll. Für die Entscheidung über die Gestaltung der Risikomanagementfunktionen und -methoden müssen die Bedeutung jedes Risikos und die Wechselbeziehungen untereinander berücksichtigt und bewertet werden.

Integrierte Risikosteuerung in der Treasury-Praxis

Die gemeinsame Steuerung der drei Risikoarten sollte in einem integrierten Ansatz bestehen, der zunächst auf der Konzernebene die zugehörige Risikostrategie festlegt sowie die Risikotragfähigkeit insgesamt und die Aufteilung der einzelnen Risikoarten definiert. 

Je nach individueller Situation des Unternehmens kann dabei die Risikoeinschätzung und damit auch die daraus abgeleitete strategische Ausgestaltung der Steuerung im Treasury sehr unterschiedlich sein. 

Sind zum Beispiel die Marktpreisrisiken im Unternehmen im Vergleich zu Umsatz und Ertragskraft zu vernachlässigen, reicht es aus, diese Einschätzung in regelmäßigen Abständen auch unter Einsatz von Szenarioanalysen über zukünftige Marktpreise und deren Weitergabefähigkeit an die Kunden zu überwachen.

Häufig ist das Liquiditätsrisiko aufgrund hoher Cash-Bestände im aktuellen Zinsumfeld nicht von hoher Bedeutung oder das Marginrisiko ist in Relation zum Liquiditätsrisiko aus dem operativen Geschäft vernachlässigbar. Dann kann eine geeignete Strategie darin liegen, das Liquiditätsrisiko zugunsten der Eliminierung von Marktpreis- und Kontrahentenrisiken vollständig zu tragen. Im operativen Geschäft würde dies bedeuten, für einen großen Anteil der OTC-Geschäften CSAs abzuschließen und diese mit Cash Collateral zu besichern.

Handelt es sich hingegen um ein Unternehmen mit niedrigen Cashbeständen und hohen Finanzierungskosten oder engen Covenants in Finanzierungsverträgen, liegen den strategischen Überlegungen andere Prämissen zugrunde. Hier muss die Wahl entweder darauf fallen, einen gewissen Teil des Marktpreisrisikos zu tragen oder die Liquiditätsrisiken durch den Abschluss von unbesicherten OTC-Geschäften das unerwünschte Liquiditätsrisiko gegen ein höheres Kontrahentenrisiko einzutauschen.

Diesen strategischen Entscheidungen sollten grundlegende Prämissen zur Risikotragfähigkeit und eine fundierte Modellbildung mit Szenarioanalysen der Risikohöhe der einzelnen Risikoarten zugrunde liegen. In die Modellbildung sind neben der Berücksichtigung von aktueller und zukünftiger Exposurehöhe, Marktpreisvolatilität und Bonitätsveränderungen auch weitere, makroökonomische Faktoren einzubeziehen. Der große Vorteil einer gemeinsamen Betrachtung von Kontrahentenrisiken und Liquiditätsrisiken liegt in den Synergien der Modellbildung und -implementierung für beide Risikoarten. Dies ist darin begründet, dass für beide Risikoarten Annahmen über zukünftige Marktpreisentwicklungen zu treffen und in geeigneter Weise zu abzubilden sind. Das gilt einerseits für die eigentliche Modellbildung der Risikomaße, aber auch für die zugehörigen Szenarioanalysen, die mit einem gemeinsamen Toolset abgedeckt werden können.

Gerade in der Analyse der Liquiditätsrisiken sollten auch die Liquiditätsrisiken aus dem operativen Geschäft nicht vernachlässigt werden, um eine fundierte Gesamtschau auf das konzernweite Liquiditätsrisiko zu ermöglichen. Dabei kommen aktuell vermehrt Modelle unter Einsatz von KI und Massendaten zum Beispiel aus dem ERP-System zum Einsatz, die sowohl eine Prognose als auch eine Risikomessung qualitativ deutlich verbessern können.

Die neuesten Modelle zur Bewertung des Marktpreisrisikos, des Liquiditätsrisikos und des Kontrahentenrisikos sind methodisch und hinsichtlich der IT-seitigen Umsetzung sehr ähnlich und basieren auf erprobten quantitativen Modellen. Die Höhe der Risiken hängen stark mit dem erforderlichen Datensatz, das heißt aktuellen Positionen, MtMs, den Gegenparteien, internen und externen Ratings, Marktpreisen, Volatilitäten usw. und den verwendeten Modellen zusammen. Im Hinblick auf die Mitarbeiter, die zur Erfassung, Analyse, Messung und Steuerung dieser Risiken benötigt werden, wird ein integriertes Team von Risikomanagement-Spezialisten ein Höchstmaß an Synergien erzielen und die Reibungsverluste der Schnittstellen reduzieren.

Zusätzlich zur initialen Szenarioanalyse und der Festlegung der Risikostrategie empfiehlt es sich, diese Modelle und Analysen zu standardisieren, zu automatisieren und auf der Basis in einen monatlichen oder quartalsweisen Regelprozess zu überführen. 

Von der Bilanzierung zur integrierten Steuerung von Kreditrisiken

Darüber hinaus muss das Kreditrisiko bei der Bilanzierung von Finanzinstrumenten nach IFRS 9 und 13 berücksichtigt werden. Die Berechnung von Anpassungen der Kreditbewertung für alle Finanzinstrumente, die zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden, einschließlich Strom- und Gaslieferverträgen, die nicht zur Eigenbedarfsdeckung verwendet werden („Own Use Exemption“) sowie die Bewertung erwarteter Kreditverluste für nicht zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte (einschließlich Forderungen) basieren auf Kreditrisikomodellen. Bei der Behandlung der Kreditrisiken aus derivativen Finanzinstrumenten haben sich viele Unternehmen in der Vergangenheit darauf beschränkt, den (Mindest-)Bewertungsanforderungen des IFRS 13 zur Bestimmung des beizulegenden Zeitwerts zu genügen. Dasselbe gilt für die Erfüllung der Anforderungen des Impairment von Forderungen nach IFRS9. Es zeigt sich nun vor dem Hintergrund einer integrierten Risikosteuerung und im Zusammenhang mit den gleichzeitig zu betrachtenden Liquiditätsrisiken, dass der Aufsatz der Modelle keineswegs nur für Zwecke der externen Rechnungslegung notwendig ist, sondern mit einem überschaubaren Zusatzaufwand auch einen echten operativen Mehrwert in der operativen Kreditrisikosteuerung entfalten kann.

Fazit

Viele Unternehmen haben in den letzten Monaten und Jahren vor allem durch die Bilanzierungsstandards IFRS 9 und IFRS 13 einige Aktivitäten zum Kontrahentenrisiko initiiert. Gleichzeitig sind die Methoden im Liquiditätsmanagement wesentlich verbessert und automatisiert worden. Nachdem die „Pflicht“ damit nun weitgehend erfüllt wurde, gilt es in den kommenden Jahren den nächsten Schritt zu tun und die Steuerungsaktivitäten für beide Risikoarten, die aufgrund ihres engen methodischen Zusammenhangs viel Synergiepotential bieten, operativ und IT-seitig zusammenzuführen und in einem gemeinsamen strategischen Ansatz zu steuern. Damit kann ein wesentlicher Beitrag zur Weiterentwicklung der Risikokapitalallokation und der Optimierung der Zuordnung von Risiko- und Liquiditätskosten zu Geschäftsaktivitäten geleistet werden.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 86, November 2018

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