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Ist ihr Bankpartner noch der perfekte Match?

Ist ihr Bankpartner noch der perfekte Match?

Warum lebenslange Treue und die Zusammenarbeit mit nur einer Bank nicht immer der richtige Weg ist…

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FTM Bildwelt: Snowmobilist

Das Treasury und seine Banken – eine oft unzertrennliche und jahrelang gewachsene Beziehung sollte man meinen. Da die Beziehung oftmals mit dem Unternehmen gewachsen ist, merken viele erst spät, dass ihr Unternehmen aus der Beziehung rausgewachsen und dass der oder die Bankpartner nicht mehr zur Strategie des Unternehmens passen. Im Folgenden beleuchten wir, warum Sie Ihre Bankbeziehung und die angebotenen Services regelmäßig analysieren sollten, welche Faktoren Sie dabei besonders im Auge behalten sollten und welche Bankenstrategie sich für Ihr Unternehmen empfiehlt.

Der entscheidende Begleiter

Ihr Bankpartner oder oft auch Ihre diversen Bankpartner sind ein zentraler Bestandteil des Unternehmens und haben insbesondere im Bereich des Cash Managements großen Einfluss auf das Tagesgeschäft. Die Bedeutung dieser Beziehung geht aber weit hierüber hinaus. Die Möglichkeiten der strategischen Ausrichtung und zukünftigen Entwicklung eines Unternehmens sind ebenfalls in vielen Teilen abhängig von der Bankbeziehung bzw. dem Zugang zum Kapitalmarkt. Für Finanzierungen von Akquisitionen oder anderen Expansionsvorhaben ist die Unterstützung des Bankpartners unabdingbar. Auf der operativen Seite ist die geographische Präsenz und Abdeckung lokaler Anforderungen ein wichtiges Element. Da in vielen Ländern die regulatorischen Anforderungen eine physische Präsenz der Bank für Steuer- oder Gehaltszahlungen fordern, muss Ihr Bankpartner ein entsprechendes Filialnetz vorweisen, um einen reibungslosen Geschäftsablauf zu ermöglichen. Eine Frage, die Sie sich demnach regelmäßig stellen sollten lautet: “Kann mein Bankpartner die strategischen nächsten Schritte meines Unternehmens mitgehen, oder sehe ich die Grenzen bereits jetzt schon erreicht?”

Grundlage für eine solche Analyse ist eine detaillierte Erfassung aller lokalen und globalen Anforderungen und eine entsprechende Priorisierung. Was hat die höchste Priorität? Die Transparenz über die Liquidität, deren Zentralisierung und damit Verfügbarkeit oder lediglich die Zinsoptimierung?

Insbesondere das Cash Management ist stark vom individuellen Service und der Leistungsfähigkeit der jeweiligen Bank abhängig. Verschiedenste Anforderungen, welche auch durch Tochtergesellschaften an die Bankdienstleistungen über das Cash Management hinaus gestellt werden sind dabei zu berücksichtigen: zum Beispiel Avale, Finanzierungsinstrumente sowie der Zahlungsverkehr mit seinen verschiedenen Zahlungsarten und -formaten.

Diese Analyse sollte frühzeitig erfolgen, damit eventuelle Lücken im Leistungsportfolio eines Bankenpartners nicht plötzlich der Erreichung strategischer Ziele im Weg stehen.

Ein häufiges Problem, welches wir kürzlich bei einem Mandanten beobachten durften, stellt sich wie folgt dar: ein international agierendes Unternehmen hat im Rahmen einer Bankenrationalisierung eine kleine Anzahl an Banken ausgewählt, die den Mandanten auf der weiteren Expansionsreise unterstützen sollten. Durch das organische Wachstum, sowie Änderungen im lokalen Geschäftsmodell kam es schnell zu einer Vielzahl neuer Anforderungen an die Bank(en). Die global tätige Partnerbank konnte eine Reihe neuer Anforderungen wie zum Beispiel das erforderliche Filialnetz, Lösungen für die Bargeldabhebung oder lokale Geschäftskreditkarten nicht bereitstellen. Für einzelne Probleme hätten sich noch Lösungen gefunden, in Summe konnte man jedoch nicht mehr rechtfertigen mit diesem Partner weiterzuarbeiten, und so mussten plötzlich neue lokale Banken ausgewählt werden. Die ursprüngliche Vorstellung eines Single-Banking-Ansatzes war damit vorbei.

Einmal Rationalisierung und zurück: Multi-Banking

Nach dem lange anhaltenden Trend der Rationalisierung der Bankbeziehungen ist mitterweile zu beobachten, dass sich viele internationale Unternehmen in Richtung des sogenannten Multi-Banking bewegen, bei dem mehrere Bankpartner je nach Land und Anforderung im Einsatz sind. Multi-Banking ist kein völlig neuer Ansatz, aber die Gründe für Unternehmen sich für diese Strategie zu entscheiden sind heute ganz andere als vor 10 Jahren.

Der Grund dafür liegt nicht, wie viele vermuten würden, in der Risikosteuerung (insbesondere mit Blick auf die Finanzkrise), und damit der Risikominimierung, sondern darin, dass die großen globalen Banken nicht alle lokalen Anforderungen erfüllen können.

Die großen globalen Banken werben zwar mit umfassenden Netzwerken lokaler Banken, mit denen sie zusammenarbeiten. Über diese lokalen Partner und alternativ große Partnerbanken würden dementsprechend alle erdenklichen lokalen Anforderungen gelöst. Die Realität in der Praxis stellt sich dann leider häufig anders dar. Unabhängig von einem Single-Bank- oder Banking-Partner-Ansatz müssen die einzelnen Verhandlungen und Verträge in den meisten Fällen individuell gesteuert werden. Alleine der KYC-Prozess ist bei einer Bank in unterschiedlichen Ländern mit verschiedenem Aufwand verbunden. Die KYC-Anforderungen haben die Eröffnung eines neuen Kontos für Unternehmen zu einer langen und komplexen Reise gemacht. Banken benötigen durchschnittlich einen Monat (Erfahrungswerte) um den Onboarding-Prozess abzuschließen. Neben dem Zeitaufwand werden die Kunden auch um die Bereitstellung schier unvorstellbarer Mengen an Informationen und Auskünften gebeten. Interessanterweise sind Umfänge und Inhalt der beizubringenden Informationen von Institution zu Institution und selbst innerhalb einer Institution von einem europäischen zu einem anderen europäischen Land unterschiedlich. Gründe sind die Zentralbankpolitik des jeweiligen Landes und die bankeigenen Compliance-Anforderungen. Wenn Sie zum Beispiel ein Konto bei einer renommierten europäischen Bank sowohl in Deutschland als auch den Niederlanden haben, müssen Sie, um beispielsweise ein weiteres Konto in Belgien zu eröffnen, als Geschäftsführer persönlich erscheinen.

Auch die Anbindung an die Bankingportale innerhalb der gleichen Bankengruppe kann oftmals nur mit viel Mühe umgesetzt werden. Zudem sind häufig abhängig vom jeweiligen Land verschiedene Online Banking Systeme im Einsatz.

In Szenarien wie dem beschriebenen sehen wir angesichts der auftretenden Komplexität keinen Vorteil in einem Single-Bank-Ansatz und raten entsprechend davon ab.

Single-Bank-Ansatz ist nicht die Zukunft

Um den oder die geeigneten Bankpartner zu finden muss demnach der erste Schritt sein, sich Klarheit über die eigenen Ziele und die strategischen Pläne zu verschaffen. Häufig zögern die Treasurer jedoch, eine ausführliche Analyse der lokalen Anforderungen durchzuführen: Bargeldabhebung, Kreditkarten, Filialnetz, lokale Zahlungen, Kartenterminals, juristische Gründe, etc. Vielen erscheint es (zumal bei Zeitdruck) jedoch wichtiger zu sein „schnell“ voran zu kommen um dem Management konkrete Fortschritte im Umsetzungsprozess präsentieren zu können.

In dem oben beschriebenen Beispiel wurde lange nach der strategischen Bankauswahl und dem ursprünglichen RFP und während bereits die Implementierung in vollem Gange war festgestellt, dass nicht alle lokalen Anforderungen von dem ausgewählten Bankpartner unterstützt werden können. Die Überführung der lokalen Prozesse in das Shared Service Center nebst der unterstützenden Systeme lag zu diesem Zeitpunkt entsprechend lange zurück.

Da lokale Anforderungen wie zum Beispiel ein fehlendes Filialnetz in der Peripeherie nicht unterstützt werden konnten, hatten die Tochtergesellschaften nachvollziehbare Gründe, sich den vorgeschlagenen Lösungen der Zentrale zu verweigern und haben dies dementsprechend auch getan.

In der Folge mussten einige weitere lokale Bankenpartner hinzugefügt werden, um allen Anforderungen zu genügen. Durch die unzureichende vorherige Planung bei der initialen Auswahl und die zu späte Kurskorrektur wurde die schlussendlich umgesetzte Lösung deutlich teurer und verzögerte den Go-Live im Shared Service Center beträchtlich. Die aus Sicht der lokalen Gesellschaften zunächst unzureichend vorbereitete Entscheidung für einen Bankenpartner hat viel Vertrauen in die Entscheidungen in der Zentrale gekostet und damit auch Zweifel an der Sinnhaftigkeit des gesamten Projekts genährt. Mit einer früheren Einbindung der lokalen Einheiten hätten sowohl die spezifischen lokalen Anforderungen identifiziert als auch der Buy-In und die Unterstützung der lokalen Einheiten sichergestellt werden können.

Fazit

Ein Single-Bank-Ansatz ist ein Traum und bleibt es, wenn die Anforderungen des Geschäfts diesem entgegenstehen. Ein Multi-Bank-Ansatz bedeutet zwar einen teilweise erheblichen Implementierungsaufwand, um Transparenz und Übersicht über die globalen Cash Bestände zu bekommen. Für eine effiziente und zentrale Liquiditätssteuerung ist folglich auch der Betriebsaufwand höher, auch wenn die operativen Prozesse mit der entsprechenden Systemunterstützung nahezu vollständig automatisiert werden können.

Doch am Ende zählt nur eins, nämlich dass die Tochtergesellschaften ihr ureigenes Geschäft effizient betreiben können. 

Dies schließt weder die zentrale Richtlinienverantwortung oder zentrale Vorgabe des Banking-Partners noch die zentrale Bereitstellung von Systemen aus. Im Gegenteil: Sie sind die Garanten für Compliance und Effizienz.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 84, September 2018
Autor: Andrea Pohl, Senior Manager, Finance Advisory, andreapohl@kpmg.com

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