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Werde ich noch gebraucht?

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Die Arbeitswelt des Treasurers im Jahr 2025

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Geben Sie es zu, bei Vorträgen zum Thema Digitalisierung fragen Sie sich doch auch: „Was bedeutet dies für mich persönlich? Ist mein Job noch sicher?" Und weil Sie empathisch sind, beziehen Sie diese Fragen auch auf Ihre Mitarbeiter und/oder Kollegen.

Die gute Nachricht zuerst: Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Die weniger gute Nachricht lautet, dass die Suppe immer noch sehr warm ist, und man sich durchaus daran verbrennen kann.

Vorhersagen über die Zukunft sind ein schwieriges Unterfangen. Mein KPMG-Kollege Dr. Heiko von der Gracht, einer der führenden Experten für Zukunftsforschung in Deutschland, könnte Ihnen jetzt deutlich fundierter die Techniken nahebringen, mit denen die unterschiedlichen Zukunftsszenarien erstellt und bewertet werden.

Die in diesem Artikel betrachtete Zeitspanne ist dagegen relativ überschaubar – die sieben Jahre bis 2025 können wir noch relativ gut überblicken – zumindest was die technischen Entwicklungen und deren Auswirkungen auf das Treasury betrifft.

Was bleibt: Die Kernaufgabe des Treasury, die „jederzeitige Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit“ bleibt unangetastet. Das „wie“ wird sich jedoch ändern. Deutlich wird dies, wenn wir einmal nur die wichtigsten Entwicklungen in den einzelnen fachlichen Themenfeldern betrachten. Nehmen wir das Cash-Liquiditätsmanagement, wo bereits heute die vollständige Automatisierung der Disposition, einschließlich des Zahlungsverkehrs möglich ist. Dies erfolgt entweder über ein Treasury Management System der neuesten Generation oder mittels Bots (Abkürzung für Roboter; Softwareprogramme, welche repetitive Tätigkeiten übernehmen) als Brückentechnologie. Die Liquiditätsplanung, weitestgehend automatisiert mittels Predictive Analytics, steht kurz vor der Serienreife. Im Bereich des Risikomanagements warten automatisierte Exposureermittlung und anschließendes Auto-Trading. Treasury Analytics löst mit einem vollautomatisierten dynamischen Self-Service-Berichtswesen das manuelle Excel-Berichtswesen ab und erweitert es um echte Analytik, das heißt Beantwortung von komplexen, nicht auf den ersten oder gar zweiten Blick erkennbaren Zusammenhängen. Hinzu kommt eine sich verändernde Umwelt, wie zum Beispiel im Bereich des Bankbeziehungsmanagements als ein zusätzlicher Treiber für die sich verändernde Arbeitswelt (Wozu brauche ich die Bank? Was bedeutet es, wenn ich Bankpartner so einfach wechseln kann wie die Marke der Autotankstelle, die ich anfahre?).

Dies sind nur einige wenige Beispiele, die exemplarisch für drei wesentliche Merkmale der digitalen Transformation im Treasury stehen:

  1. Der Betrachtung vollständiger, abteilungs- und bereichsübergreifender Prozessketten, welche als Ganzes automatisiert und optimiert werden. (Hinweis: Währungsmanagement beginnt im Vertrieb, Zahlungsverkehr mit dem Stammdatenmanagement.)
  2. Die Fähigkeit in komplexen Risikoszenarien zu denken und zu arbeiten und zwar mittels Modellen mit mehr als 3 oder 4 Parametern sowie künstlicher Intelligenz (Hier sind die belastbaren Use-cases jedoch noch dünn gesät.) - nicht nur, um eine Antwort auf die schwarzen Schwäne zu haben, sondern auch um komplexe Zusammenhänge und Einflussfaktoren zu berücksichtigen (Stichwort ökonomisches Fremdwährungsrisiko). 
  3. Das Exception-based Management, das heißt Eingriff in den vollautomatisierten Prozess nur im Ausnahmefall wie zum Beispiel einem Fehler.

Die Beispiele und Merkmale machen deutlich, wie sehr sich die Arbeitsschwerpunkte verschieben. Ein sich wiederholendes Muster sind demnach „Technologie“ und „Analytik“. Beides richtig und vor allem gewinnbringend einzusetzen – die kaufmännische Grundregel nach der Aufwand kleiner Ertrag zu sein hat, gilt weiter – erfordert dementsprechende Kompetenzen. Neben den neuen Kompetenzen ist dies aber vor allem die Offenheit für das erforderliche neue Denken.

Kann dies von jedem einzelnen Mitarbeiter erwartet werden? Ich bin der Meinung nein. Glücklicherweise wird sich der Prozess der Digitalisierung über mehrere Jahre hinziehen – gleichwohl bei einer hohen Geschwindigkeit. Es besteht mithin die Gelegenheit die Zeit zu nutzen, entsprechende Entwicklungspläne zu erstellen und die Mitarbeiterqualifizierung anzustoßen. Mitarbeiter haben meines Erachtens ein Anrecht darauf, dass der Entwicklungspfad deutlich wird. Dies muss jedoch zeitnah erfolgen, denn wenn einmal die neuen Technologien und Prozesse zum Einsatz kommen, dann bleibt kaum noch Zeit. Dann beginnt das übliche Köpfezählen.

Was sind nun die neuen bzw. stärker geforderten Kompetenzen?

  1. Denken über den Tellerrand des Treasury hinaus (Stichwort: Prozessketten)
  2. Verständnis über die zum Einsatz kommenden Systeme, Technologien und Datenflüsse
  3. Change Management – weg von der klassischen, repetitiven Linientätigkeit hin zu projektbasiertem Arbeiten; Veränderung findet im Projektmodus statt. Selbst die Anpassung eines Algorithmus oder Modells ist ein kleines Projekt.

Hört sich wenig an, ist aber inhaltlich umfangreich und fachlich anspruchsvoll. Hinzu kommt, dass die mit der Veränderung erforderlichen Projekte deutlicher zügiger (agiler) abgearbeitet werden müssen.

Was fällt weg? Nach dem oben ausgeführten sind dies entsprechende manuelle, repetitive Tätigkeiten im Back Office, dem Cash Management, dem Berichtswesen oder in Kontrollfunktionen. Hier sollten wir uns mittelfristig nicht der Illusion hingeben, dass diese Tätigkeiten Bestand haben. Natürlich kann eine kollektive Verweigerung oder Verzögerung der Digitalisierung ein Weg sein, den eigenen Status Quo als Mitarbeiter zu erhalten. Auf den Erfolg einer solchen Strategie würde ich jedoch ungern wetten wollen, zumal die Veränderungen das gesamte Unternehmen betreffen – warum sollte das Treasury hier Außen vor sein? Die Zeiten des gallischen Dorfes neigen sich dem Ende zu.

Bei allen anstehenden Veränderungen hin zu einer höheren Automatisierung sollten wir dagegen nicht vergessen, dass Sie über einen persönlichen Vermögenswert verfügen, der zukünftig nicht weniger wichtig wird: Sie kennen Zusammenhänge und Prozesse aus der manuellen Welt und verstehen diese. Dieses Verständnis ist und wird die Grundlage bleiben, um Ergebnisse der digitalen Welt zu beurteilen und abschließende Entscheidungen zu treffen – und dies möchten Sie wahrscheinlich nicht den Maschinen überlassen, oder? Ich auch nicht.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 82, Juli 2018
Autor: Carsten Jäkel, Partner, Finance Advisory, cjaekel@kpmg.com

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