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Digitalisierung im Treasury

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Cash Management: wo bleibt der Cash Manager?

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Im letzten Newsletter haben wir uns mit der grundlegenden Frage beschäftigt, was Digitalisierung im Treasury eigentlich bedeutet. Heute widmen wir uns einem der Kernbereiche, dem Cash Management.

Ungeachtet der vielfältigen begrifflichen Definitionen des Cash Managements hat sich aufgrund einer durch technische Entwicklungen getriebenen System- und vor allem Prozessintegration eine neue thematische Abgrenzung ergeben. Cash Management, das ist heute der Cash & Banking Hub, bestehend aus insgesamt fünf Themenfeldern:

  1. Bank Account Management (Bankkontenverwaltung)
  2. Cash Positioning, das heißt die klassische Disposition der Bankkonten
  3. Cash Concentration, das heißt sämtliche Maßnahmen zur Steuerung der Liquidität auf und zwischen den einzelnen Bankkonten
  4. Cash Forecasting, das heißt die für die Disposition, Cash Concentration und kurzfristige Mittelaufnahme bzw. -anlage erforderliche Liquiditätsvorschau
  5. Zahlungsverkehr

Alle fünf Themenfelder werden im Kontext der Digitalisierung unter den jeweils drei zentralen Zielen (Prozesseffizienz, Effektivität der Nutzung von Liquidität und Compliance) sowie den hiermit verbundenen Maßnahmen (Schaffung von Transparenz über Bankkonten, Salden oder Durchlaufzeiten, Standardisierung von Prozessen, Formaten und Kommunikationskanälen sowie maximaler Automatisierung) betrachtet. Es entstehen neue Strukturen und dementsprechend neue Target Operating Modelle, die das Zusammenspiel zwischen Treasury, Shared Service Center, IT und Tochtergesellschaften definieren.

Und dann geht es natürlich um die neuen Technologien wie künstliche Intelligenz, Blockchain oder Predictive Analytics, um nur einige zu nennen.

Doch welche der neuen Technologien sind nun wirklich relevant? Mit was soll sich das Treasury beschäftigen? Welche Themen sind dagegen noch in einer solch frühen Phase, dass ihre Umsetzungsrelevanz derzeitig mehr als fraglich erscheint, jedes zeitliche Investment mithin unnötig ist?

Betrachten wir hierzu zwei Dimensionen, die des Nutzenpotenzials für das Treasury sowie den Reifegrad der Technologie:

1. Ein hoher Reifegrad gepaart mit einem hohen Nutzen schreit geradezu nach Handeln, denn hier gibt es nicht nur erste konkrete Anwendungsbeispiele, sondern auch erfolgreiche Erstanwendungen. Hierunter fallen Themen wie

  • ­Treasury Robotics: Robotics Process Automation (RPA) beschreibt den Einsatz von Software, sogenannten Bots, mit deren Hilfe manuelle, repetitive Tätigkeiten des Mitarbeiters automatisiert werden. Im Cash Management kann sie zum Beispiel heute dort zum Einsatz kommen, wo Schnittstellen (noch) nicht automatisiert sind oder Daten manuell abgerufen und weiterverarbeitet werden müssen. Bots sind Optimierungshelfer, wenn für eine umfassende (technische) Transformation Zeit- und Budgetrestriktionen bestehen.
  • ­Automatisiertes Berichtswesen: moderne Berichtssoftware ermöglicht es, die drei Berichtsarten Arbeits-, Management- und Complianceberichte weitestgehend zu automatisieren und zu dynamisieren. Dies jeweils unabhängig von der zugrundeliegenden Systemlandschaft.
  • ­End-to-end Accounting: Sämtliche Transaktionen im Cash Management können bereits heute über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg buchhalterisch vollautomatisiert abgebildet werden, einschließlich der entsprechenden Periodenabschlussbuchungen.
  • ­Fraud-Prävention im Zahlungsverkehr: Die Angriffsszenarien werden immer komplexer und unvorhersehbarer. Um Anomalien im Zahlungsverkehr zu erkennen, kommen heute Machine Learning-Anwendungen zum Einsatz. Diese unterscheiden sich von herkömmlichen Suchalgorithmen dadurch, dass keine Vorgaben erfolgen, wonach gesucht wird, denn das Suchergebnis ist unbekannt.

2. Ein mittlerer bis höherer Reifegrad mit einem durchschnittlich hohen Nutzen erfordert eine nähere Untersuchung des Themenfeldes. Hierzu gehört zum Beispiel

  • ­Predictive Analytics: Cash Forecasting ist ein idealer Anwendungsfall für Predictive Analytics. Den Arbeitsaufwand zu reduzieren bei gleichzeitiger Verbesserung der Prognosequalität ist das Ziel. Häufig wird jedoch vergessen, dass hierfür eine Grundlage in Form von detaillierten historischen Daten erforderlich ist, mithin Vorarbeiten geleistet werden müssen.

3. Ein noch geringer Reifegrad bei einem gleichzeitigen hohen Nutzen erfordert eine kontinuierliche Beobachtung der technischen Entwicklung. Hierunter fallen eine Reihe von Themen, die zwar intensiv diskutiert werden, jedoch noch keine Umsetzungsrelevanz haben. Dies sind zum Beispiel

  • ­eBAM: Hier hängen alle Beteiligten an den Banken, die sich in noch immer zu geringer Anzahl und Flächenabdeckung für das Angebot von eBAM entschieden haben. Ob die Banken auf die Distributed Ledger-Technologie warten (siehe KYC) bleibt abzuwarten.
  • ­KI Cash Reconcilation: Künstliche Intelligenz (KI) soll die automatische Auszifferungsquote in der Bankbuchhaltung weiter optimieren. Hier ist abzuwarten, wie sich der Business Case bei einer heute schon in Teilen sehr hohen Auszifferungsquote von >95% rechnet.
  • ­Prescriptive Simulations: Prognoseverfahren, um Vorhersagen zu erstellen und zu erklären, können eine weitere Stufe jenseits von Predictive Analytics werden. Inwieweit hierdurch insbesondere die Disposition wesentlich optimiert werden kann, bleibt abzuwarten.
  • ­Smart Contracts: Auch wenn Begriff und Technik aus den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts stammen – mit der Entwicklung von Bitcoin als einem Spezialfall eines Registers ist die Idee einer effizienten Vertragsverwaltung im Bereich von Finanztransaktionen mit neuem Leben versehen worden. Ähnlich wie beim Thema Blockchain oder Distributed Ledger gilt: Das Mehr an Sicherheit bei gleichzeitig hoher Effizienz resultiert aus einer hohen Anzahl von Teilnehmern und damit Knoten. 1:1-Beziehungen lassen sich mit herkömmlichen Techniken einfacher und kostengünstiger abbilden.

4. Geringer Nutzen gepaart mit geringem technischem Reifegrad bedeutet, dass das Themenfeld zum gegenwärtigen Zeitpunkt ignoriert werden kann. Die Beispiele werden Sie überraschen, sind es jedoch Themen, über die gefühlt derzeit jeder spricht:

  • ­Distributed Ledger für den KYC Prozess: Auf der Suche nach dem heiligen Gral … Die Eineindeutigkeit und Richtigkeit von relevanten Informationen für den KYC-Prozess sind ohne Zweifel ein zentraler Vorteil dieser Technologie, aber auch nur dann, wenn das für sämtliche Informationen erforderliche Gesamtsystem diese Merkmale aufweist.
  • ­Zahlungen mit Kryptowährungen: Wenn Ihr Geschäftsmodell (oder das sich zukünftig verändernde Geschäftsmodell wie zum Beispiel On-the-fly-Buchungen von Zusatzfunktionen im Auto oder Leistungsabrechnungen zwischen Maschinen) sie nicht zwingt, Zahlungen in Kryptowährungen zu leisten oder zu akzeptieren: Lassen sie es sein.

Sie sehen, schlussendlich sind die neuen Themenfelder, mit denen sich das Treasury unter dem Blickwinkel der weiteren Digitalisierung des Cash Managements intensiv auseinandersetzen sollte, relativ überschaubar. Wie jedoch im Ursprungsartikel bereits ausgeführt muss die Basis stimmen, das heißt die Grundlagen müssen geschaffen sein, um neue Technologien einsetzen zu können. Dies vor dem Hintergrund, das derzeit Use-Cases auf Basis disruptiver Technologien eher die Ausnahme als die Regel sind, mithin wir eine evolutionäre Entwicklung mit zugegeben deutlich höherer Geschwindigkeit beobachten.

Zu diesen Grundlagen gehören:

1. Bank Account Management (BAM):

  • ­Optimierung der Bankkontenstruktur und Bankpartner­
  • Einführung eines BAM-Systems mit Möglichkeit der Anwendung von eBAM
  • Ersetzen von Bankkonten durch virtuelle Konten und Inhouse-Bankkonten
  • Umsetzung von Bank Fee Management

2. Cash Positioning:

  • ­Prozessuale Verbindung mit Bank Account Management und Cash Forecasting­
  • Vollständige Automatisierung der Kontoauszugsverarbeitung
  • Umsetzung eines regelbasierten, automatisierten Cash Positioning-Prozesses mit optimierter Ausnahmeprozessgestaltung

3. Cash Concentration:

  • ­Optimierte Cash Concentration-Struktur über sämtliche Währungen, Länder und Zeitzonen hinweg unter Berücksichtigung einer entsprechenden Inhouse-Bank – hierzu gehört dann entsprechend ein Teilbereich des Themenfeldes Bank Relation-Strategie
  • Einführung von RPA (Robotics Process Automation) zur Informationsgewinnung und Prozessautomatisierung, wo aktuelle Systeme und externe Dienstleister Lücken in der Automatisierung aufweisen
  • Beobachtung von steuerlichen Implikationen und entsprechende zeitnahe Anpassungen der Strukturen

4. Cash Forecasting:

  • ­Umsetzung einer unternehmensweiten automatisierten Ist-Rechnung­
  • Erstellung eines Liquiditätstreibermodells unter Berücksichtigung von relevanten Daten aus dem operativen Geschäft­ 
  • Einsatz von Forecast-Werkzeugen, welche Datentransformation und Algorithmen ermöglichen

5. Zahlungsverkehr:

  • ­Bereitstellung einer zentralen Zahlungsverkehrsplattform­ 
  • Standardisierung der internen und externen Zahlungsverkehrsprozesse
  • Harmonisierung der Zahlungsverkehrsformate

Bei der Transformation des Cash Managements zu einem Cash & Banking Hub stellt sich dann natürlich die Frage nach der Entwicklung auf der Zeitschiene. Hierbei ist es wichtig zu verstehen, wo die wesentlichen Abhängigkeiten bestehen.

Zwischen Bank Account Management und Cash Concentration besteht eine starke inhaltliche Abhängigkeit. So macht es wenig Sinn, eine Bank Account Management-Lösung einzuführen, wenn nicht vorher die Konten- und Cash Concentration-Struktur optimiert wurde. Eine enge technische Abhängigkeit wiederum besteht zwischen Cash Concentration und Cash Positioning, da hier eine grundsätzliche Systemnähe besteht. Die Themenfelder Cash Forecasting und Zahlungsverkehr sind als Projekt wiederum sehr ressourcenintensiv und dementsprechend nur bedingt parallel zu den anderen Themenfeldern umsetzbar.

Digitalisierung im Cash Management hat demnach viele Gesichter. Traditionelle Themen, die sich evolutionär weiterentwickeln, wechseln sich ab mit disruptiven neuen Technologien. Das Cash Management im traditionellen Sinn mit Cash Managern, die auch auf Basis ihrer jahrelangen Erfahrung täglich eine Vielzahl von Konten disponieren, weicht einer optimierten Cash & Banking Hub-Struktur, in der möglichst jede manuelle Tätigkeit automatisiert wird. Die kontinuierliche Optimierung der Struktur auch mit Hilfe neuer Technologien bildet zukünftig den Tätigkeitsschwerpunkt. Wie dieser Wandel mitarbeiterseitig gelingt, schauen wir uns in einem der folgenden Beiträge dieser Serie an. 

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 75, Januar 2018
Autor: Carsten Jäkel, Partner, Finance Advisory, cjaekel@kpmg.com

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