Shared Services – auch für das Treasury? | KPMG | DE

Shared Services – Warum eigentlich nicht auch für das Treasury?

Shared Services – auch für das Treasury?

Ein Thema, das uns alle immer stärker bewegt ist Digitalisierung.

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Ein Thema, das uns alle immer stärker bewegt — sei es im Privat- oder Berufsleben — ist Digitalisierung. Die vielfach angestrebte und teilweise bereits in Umsetzung befindliche Transformation von Unternehmensprozessen umfasst auch das Treasury und verändert unter anderem die Anforderungen an Treasury-Mitarbeiter und das Betriebsmodell der Treasury-Abteilung (siehe hierzu unseren Newsletter-Artikel „Treasury 4.0: Von der Standardi-sierung zur Digitalisierung – wie sich die Treasury-Organisation aufstellen muss“ in Ausgabe 64, Februar 2017).

Doch während zum Beispiel in den Bereichen Forschung & Entwicklung oder der Fertigung die Umsetzung von Digitalisierungsprozessen und damit die digitale Vernetzung der Prozessbeteiligten mittlerweile essenziell für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens geworden ist, ist in den zentralen Verwaltungsbereichen vor allem die Verbesserung von Effektivität und Effizienz von Finanzprozessen der wesentliche Treiber.

Neben den bewährten Aspekten einer Prozessoptimierung (zum Beispiel Redundanzen eliminieren, Prozesse standardisieren) bietet sich im Finanzbereich eine weitere Maßnahme zur Steigerung von Effektivität und Effizienz an: Die (interne) Auslagerung bzw. Bündelung von Prozessen in Shared Service-Einheiten. Während die Etablierung von Shared Service Centern im Bereich der Finanzbuchhaltung, der Personalverwaltung oder Reisekostenabrechnung mittlerweile zum Standard-Repertoire der Optimierung im Finanzbereich zählen, fristen Shared Service-Ansätze im Bereich Treasury Management ein Schattendasein. Gründe hierfür mögen fehlende Potenzialwahrnehmung oder die Angst vor Kontrollverlust bei Prozessauslagerung sein. Aber ist das gerechtfertigt? Haben die für die Finanzorganisation im Allgemeinen geltenden Gestaltungsprinzipien nicht auch für das Treasury Bestand?

Shared Services im Treasury – Was heißt das eigentlich?

Allgemein gilt: Durch die Zentralisierung von Prozessen im Zuge einer Shared Service-Implementierung und der damit einhergehenden Bündelung von Expertise und Ausrichtung des Organisationszwecks lassen sich eine erhöhte Ergebnisqualität und Performance-Messbarkeit für diese Prozesse und Tätigkeiten erzielen. Gleichzeitig findet in den abgegebenen Bereichen eine Verschiebung des Fokus von in der Regel manuellen, repetitiven Tätigkeiten hin zu komplexeren, wertschaffenden Tätigkeiten statt. Das klingt doch nach einer Win-Win-Situation! Warum nicht auch für die Treasury-Funktion?

Daher steht zunächst die Frage im Raum: Welche Prozesse der Treasury-Funktion eignen sich überhaupt für eine Auslagerung in eine Shared Service-Einheit? Die Antwort gleicht der für andere Unternehmensfunktionen: Je standardisierter, repetitiver und automatisierbarer eine Aufgabe ist, umso eher ist sie für die Auslagerung geeignet. Generell können die Aufgabenbereiche nach ihrem Auslagerungspotenzial hierarchisch geordnet werden:

Abb. 1: Auslagerungspotenzial von Treasury-Aktivitäten

Quelle: KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2017

Was bedeutet dies für das Treasury? Treasury-Prozesse lassen sich den in der Darstellung aufgeführten Kategorien gut zuordnen. Typische transaktionale und damit für eine Auslagerung grundsätzlich gut geeignete Tätigkeiten finden sich beispielsweise in den folgenden Prozessen:

  • ­Cash Management, insbesondere Bank Account Management, Kontoauszugsverarbeitung, Disposition und Zahlungsverkehr: Die Verwaltung von Bankkonten (zum Beispiel Eröffnung, Schließung, Dokumentenmanagement, Verwaltung von Vollmachten) ist in der Regel bereits zu einem hohen Grad repetitiv und standardisiert, unter anderem bedingt durch die formalisierten Beantragungsprozesse der Banken. Weitere weitgehend transaktionale Tätigkeiten sind beispielsweise der Saldenabgleich im Rahmen der Disposition liquider Mittel (inklusive Vollständigkeitsprüfung von Kontoauszügen), das Monitoring von Zahlungsprozessen und Anstoß von Eskalationsmaßnahmen im Falle von Unregelmäßigkeiten oder die Durchführung von Denied Party Checks im Zuge der Prüfung von Zahldateien. Selbst der Dispositionsprozess kann ausgelagert werden, lässt er sich doch nahezu vollständig automatisieren und regelbasiert steuern.
  • ­Transaktionsmanagement, insbesondere Settlement von Finanzgeschäften: Ein hoher Anteil an repetitiven und standardisierten Tätigkeiten findet sich insbesondere in Bezug auf die Abstimmung von Geschäftsbestätigungen (unter anderem mit regulatorischem Hintergrund im Zuge der EMIR), Bearbeitung von Fixingbestätigungen, die Prüfung und Freigabe der Finanzgeschäfte oder dem Abgleich von Depotauszügen.

Compliance? Das ist zu beachten

Gerade bei sensiblen Treasury-Prozessen, wie zum Beispiel dem Zahlungsverkehr dürfen in Sachen Compliance keine Fragen ungeklärt bleiben. Für jeden ausgelagerten Prozess sind präzise Prozessmodelle sowie Service Agreements zu formulieren. Zusätzliche Vereinbarungen im Hinblick auf spezifische Treasury-Prozesse, Schnittstellen und Berechtigungsrollen sind abzuschließen. Zuletzt darf ein angemessenes Monitoring der vereinbarten Leistung sowie der Prozessqualität mit eindeutig definierten Eskalationsprozessen nicht außer Acht gelassen werden.

Fazit

Die oben aufgeführten Beispiele für geeignete Prozesse zeigen eines deutlich: Es handelt sich um Kernprozesse des Treasury-Managements – und damit müssen sich die ausgelagerten Prozesse reibungslos in ein Treasury-Prozessmodell integrieren. Möglich machen dies integrierte Treasury-Management-Systeme, die eine workflowgestützte, räumlich und zeitlich verteilte Bearbeitung von Geschäftsprozessen gewähren.

An vielen Stellen eignen sich Treasury-Prozesse mangels Masse nicht alleine, um die Etablierung eines Shared Service Centers mit einem positiven Business Case zu belegen. Ist aber bereits eine Shared Service-Infrastruktur etabliert (und Implementierungskosten müssen nicht alleine mit den Treasury-Erträgen vermessen werden), dann wird eine Treasury Shared Service-Einheit schnell zu einer vorteilhaften Alternative. Dies auch vor dem Hintergrund, dass sich Treasurer ohnehin zunehmend mit dem Thema Standardisierung und Automatisierung auseinandersetzen müssen. Denn nicht zu vergessen ist: Die Standardisierung und Automatisierung von Prozessen bilden die Basis, um für die Digitalisierung gewappnet zu sein.

Dabei ist das Treasury Shared Service-Konzept nur der erste Schritt. Zur optimalen Nutzung von Skaleneffekten bündeln externe Service-Anbieter Treasury-Prozesse unternehmensübergreifend – entsprechende Maßnahmen zu Datenschutz und -sicherheit sind selbstverständlich. „Treasury Managed Service“ – ein Konzept, von dem wir künftig sicher deutlich mehr sehen und hören werden.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 74, Dezember 2017
Autor: Stephan Plein, Senior Manager, Finance Advisory, splein@kpmg.com 

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